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《賦能》讀后感通用(15篇)
讀完一本名著以后，大家一定對(duì)生活有了新的感悟和看法，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編整理的《賦能》讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《賦能》讀后感1
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。
一、用數(shù)據(jù)賦能，提升“場(chǎng)”的效率
從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場(chǎng)效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的便捷性。線上購物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的.基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。
二、用坪效革命，提升“人”的效率
銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率
坪效=銷售額/店鋪面積
人效=銷售額/員工人數(shù)
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購率四個(gè)要素上想辦法。
流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場(chǎng)”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購物，打開全渠道模式。
轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。
客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。
復(fù)購率：即消費(fèi)者的忠誠度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。
三、用短效經(jīng)濟(jì)，提升“貨”的效率
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。
短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（Costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。
《賦能》讀后感2
通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，弱化自我驅(qū)動(dòng)力和工作人格自尊心，讓單個(gè)每個(gè)人都被譽(yù)為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、工程項(xiàng)目的重要決策會(huì)議會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的'活，還要時(shí)刻注意組織巨目標(biāo)，自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局認(rèn)知意識(shí)的大前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，披露有時(shí)候也要綜合主要考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及碼率缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體性開放性架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的愈缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使第三級(jí)這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要有馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要進(jìn)一步提高協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處并使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間每種由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，連續(xù)不斷存在數(shù)據(jù)信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法流暢地在部門與流動(dòng)部門之間流動(dòng)。解決方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心最最現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中的最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，搶得先機(jī)。
綜上所述，無論是刷新邊界創(chuàng)出壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是互連建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是目地讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家躍上攀上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
《賦能》讀后感3
最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見人力資源-新時(shí)代HR的進(jìn)化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業(yè)中的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來，HR的工作就是賦能，為員工的成長(zhǎng)賦能，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展賦能，這也正是未來HR部門的使命和價(jià)值。
過去，HR部門可能就是因?yàn)樽约赫镜搅斯芾淼慕嵌榷琴x能的角度，去設(shè)計(jì)制度或開展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績(jī)效管理工作，績(jī)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jī)效，但在實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設(shè)計(jì)制度，自然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理在實(shí)施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作，過去我們經(jīng)常說培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利，培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計(jì)的，但到底適不適合員工，適合哪個(gè)層級(jí)或哪個(gè)崗位的員工考慮的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過場(chǎng)的現(xiàn)象。我想，如果HR能夠改變出發(fā)點(diǎn)，從賦能出發(fā)，很多工作難題自然會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能，而是要跳出專業(yè)深井，實(shí)實(shí)在在地深入企業(yè)和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。
我認(rèn)為成為賦能式HR，必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是HR必須懂財(cái)務(wù)，由成本思維向利潤(rùn)思維轉(zhuǎn)變。過去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓(xùn)時(shí)，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門講條件，能不能少安排一場(chǎng)培訓(xùn)，能不能把老師的標(biāo)準(zhǔn)降一降；做績(jī)效時(shí)，擔(dān)心獎(jiǎng)金發(fā)多了老總會(huì)生氣，左右平衡把本來無可厚非的績(jī)效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因?yàn)镠R不懂財(cái)務(wù)，心中缺少利潤(rùn)的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實(shí)HR做的每一項(xiàng)工作，都是能夠帶來利潤(rùn)的投資，關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤(rùn)的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤(rùn)。而且HR做的每一項(xiàng)工作都可以用數(shù)據(jù)來衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少，開除一名員工產(chǎn)生的投入是多少，預(yù)期損失又會(huì)是多少，其背后都有相應(yīng)地?cái)?shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財(cái)務(wù)，具有利潤(rùn)思維和數(shù)據(jù)思維的HR，就可以計(jì)算出其背后的投入和產(chǎn)出，并把你計(jì)算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
二是HR必須懂業(yè)務(wù)，由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營，我想這是企業(yè)管理的本質(zhì)，就我們東方控股集團(tuán)實(shí)施管理咨詢而言，最終目的絕對(duì)不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團(tuán)化管控，而是通過這樣的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的'提升。HR部門作為企業(yè)管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強(qiáng)人力資源管控，而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價(jià)值為綱》一書中，任正非評(píng)價(jià)華為總部時(shí)曾指出，如果把總部停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月，不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運(yùn)行，那么總部的存在就是沒有價(jià)值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過來會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進(jìn)步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業(yè)務(wù)，可能連企業(yè)要招什么樣的人都會(huì)搞不清楚。我們見過很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)矛盾，一方面是人浮于事，關(guān)鍵時(shí)候又無人可用，這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)中每一個(gè)部門的設(shè)置、每一個(gè)崗位的設(shè)置都是企業(yè)運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，相應(yīng)的，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設(shè)計(jì)都是要在對(duì)業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，才能讓員工有用武之地，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，說起來容易但實(shí)際做起來卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。
第一，HR要轉(zhuǎn)變思維，一是要樹立跨界的思維，主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的思維，主動(dòng)將自己的目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；三是要樹立投資回報(bào)率思維，站在回報(bào)的角度去思考HR所花出去的每一分錢。
第二，HR要主動(dòng)結(jié)合，一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合，更好的支持業(yè)務(wù)；二是要與管理結(jié)合，圍繞經(jīng)營做管理，使管理服務(wù)于經(jīng)營；三是要與變化結(jié)合，時(shí)刻保持創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三，HR要改變關(guān)注點(diǎn)，一是要關(guān)注溝通，特別是在績(jī)效考核中，要注重雙向溝通；二是要關(guān)注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關(guān)注價(jià)值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的這一關(guān)鍵點(diǎn)。
《賦能》讀后感4
一、對(duì)泰勒還原論的闡釋
泰勒的唯物主義是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其總的來說。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中會(huì)來講，研發(fā)進(jìn)程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)管理系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免缺陷和提高工作效率。研發(fā)工作是法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何危急情況變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸法律到法規(guī)的框架中來，均需要有符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)，均是一堆橫向縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上為的成員就像處在深井之中，每個(gè)眼睛人的眼睛即便只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而正常影響了工作的正�；蜻M(jìn)行。前些年研究所的研究組項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織工作架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)工作人員，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是遇上找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠具體和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴惑w會(huì)所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和個(gè)人信息共享；通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制與，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為房地產(chǎn)項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理教育工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，精確度項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，投資項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的`成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和不利于經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的形塑領(lǐng)袖賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)體充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀集體主義能動(dòng)性的有力信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)人才和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能始終保持賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人則做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過近十年多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力尚部門經(jīng)理有不足，還需要不斷的講課、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)高速成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要?jiǎng)?chuàng)造條件善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，關(guān)鍵性通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的民間組織環(huán)境和環(huán)境氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
《賦能》讀后感5
1、“賦能“含義
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個(gè)詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對(duì)能力，使團(tuán)隊(duì)確立共同的目標(biāo)，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對(duì)不確定性的、靈活的.團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
02、“賦能“團(tuán)隊(duì)
談及到建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這個(gè)階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，能夠因人而異，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，這將會(huì)事半功倍。
03、個(gè)人感悟
作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級(jí)、培育新動(dòng)能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境中的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，與團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時(shí)代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
《賦能》讀后感6
正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。
當(dāng)然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。讀后感·而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。
給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的.架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。
現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場(chǎng)太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
《賦能》讀后感7
看《賦能式投資》之前，就有幾個(gè)疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別？3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？
帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。
一、什么是賦能式投資
進(jìn)入20xx年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
二、賦能式投資與其他投資的區(qū)別
這個(gè)問題在我看來有兩個(gè)方面：
1、核心競(jìng)爭(zhēng)力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長(zhǎng)對(duì)一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是PSD人才，指貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績(jī)效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素�，F(xiàn)任百威英博CEO布里托就是一個(gè)典型的案例。
2、以夢(mèng)想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。
3G資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開，核心是圍繞夢(mèng)想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費(fèi)用，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3G資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財(cái)務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡(jiǎn)單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續(xù)經(jīng)營實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運(yùn)營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值。
三、賦能式投資在實(shí)踐中的可操作性
3G資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長(zhǎng)周期、少數(shù)量的投資，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，重度參與，用長(zhǎng)周期的資金通過復(fù)利賺長(zhǎng)周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的.追求不是長(zhǎng)期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們?cè)诤献鞯膭?chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3G資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級(jí)是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長(zhǎng)是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱�，我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目，選對(duì)的人，選對(duì)的事，否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項(xiàng)目，我們?cè)绞且托拈L(zhǎng)期持有。做長(zhǎng)期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
《賦能》讀后感8
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)�，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的`狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5G智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
《賦能》讀后感9
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問題來了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的'方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過增加A、B角交叉互測(cè)來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測(cè)試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測(cè)試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
《賦能》讀后感10
如果說一個(gè)人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們?cè)敢�，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個(gè)人使勁墊起腳尖去看見的.時(shí)候，都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長(zhǎng)空，長(zhǎng)落日。我想我們便要長(zhǎng)歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時(shí)，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅(jiān)持到底，作為一個(gè)勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時(shí)候說一句無悔。
《賦能》讀后感11
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對(duì)泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍Ｋ砸黄粕罹�，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享；通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的`信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
《賦能》讀后感12
開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個(gè)字的含義，后來通過閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學(xué)習(xí)閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會(huì)做一些總結(jié)。
首先，它通過五個(gè)部分，由淺入深的引導(dǎo)我們?nèi)绾稳ド钊肜斫膺@本書。第一部分，應(yīng)對(duì)不確定性。當(dāng)今世界的運(yùn)轉(zhuǎn)速度在不斷加快，各部分之間的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，從而構(gòu)筑起多層次的復(fù)雜性。面對(duì)這種不確定性，組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)。就像我們養(yǎng)豬行業(yè)，每時(shí)每刻都會(huì)充滿著不確定性，這種不確定性來源于各種方面，比如公司的發(fā)展方向，行業(yè)的動(dòng)態(tài)等等。只有應(yīng)對(duì)好這種不確定性，才能使我們?cè)谛袠I(yè)中立于不敗之地。
第二部分，化繁為簡(jiǎn)。任何事物都是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜構(gòu)成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會(huì)讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個(gè)組織內(nèi)部具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果。在這個(gè)信息化的時(shí)代，信息共享早已化為一種趨勢(shì)，合作共贏才是時(shí)代發(fā)展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動(dòng)中推動(dòng)處于相應(yīng)層級(jí)的人自行決定，自行做主。每個(gè)人都有決策的權(quán)利，每個(gè)人都可以將自己的能力發(fā)揮極致。
第五部分，走在時(shí)代前面。在新的環(huán)境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行根本性的`變革。
創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。最偉大的創(chuàng)新并非來自于單個(gè)的發(fā)明家，真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的結(jié)果。
這讓我想到了公司一直推行的創(chuàng)新與持續(xù)改善。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，不學(xué)習(xí)，不創(chuàng)新，不進(jìn)步，本身就是退步。要想適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，就必須緊跟時(shí)代的腳步，而不是故步自封，滿足現(xiàn)狀。
其次，以規(guī)劃，預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)需對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應(yīng)。建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，從而孕育跨部門協(xié)作。
公司現(xiàn)在推行的少將班長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)該就是這樣運(yùn)作的。以小團(tuán)隊(duì)（小組）的形式進(jìn)行彈性工作，以最靈活和最簡(jiǎn)潔的方式去面對(duì)和解決一系列問題。同時(shí)，小團(tuán)隊(duì)又聽命于大集體，這樣每個(gè)人都可以各司其職，每個(gè)人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責(zé)和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養(yǎng)背景分享的能力，使團(tuán)隊(duì)去中心化，并賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)。
沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當(dāng)今社會(huì)，沒有事情是自己?jiǎn)为?dú)就可以解決的，依靠的都是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮極致，首先就是要確保團(tuán)隊(duì)之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)去中心化，并且讓每個(gè)人都有獨(dú)立處理問題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時(shí)間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會(huì)有不同的收獲。
《賦能》讀后感13
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的.理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的不能再用我們成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的或者思想來對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長(zhǎng)所說，學(xué)習(xí)的主人是，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過程中的養(yǎng)分，土壤，就好了，至于他成長(zhǎng)為柳還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
《賦能》讀后感14
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的.創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
《賦能》讀后感15
《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。
《賦能》這本書表達(dá)的主要觀點(diǎn)是，是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，要有共同的目標(biāo)，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)，由此推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
作者首先提到的是，為什么要賦能?現(xiàn)代企業(yè)管理建立在牛頓“機(jī)械還原論”的基礎(chǔ)上，認(rèn)為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負(fù)責(zé)其中一步，當(dāng)每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現(xiàn)效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。
但隨著組織越來越大，我們發(fā)現(xiàn)這種組織架構(gòu)之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導(dǎo)做事，與團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現(xiàn)爭(zhēng)資源，出現(xiàn)意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達(dá)爾文生物進(jìn)化論中描述的錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì)碰到不在預(yù)期內(nèi)的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導(dǎo)做事，結(jié)果可能會(huì)是企業(yè)無法正常運(yùn)作。
組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據(jù)“深井”的特點(diǎn)來尋找解決方案。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)(做好井內(nèi)的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍６x能就是要統(tǒng)一目標(biāo)，充分互信，共享信息。
作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰(zhàn)時(shí)，體現(xiàn)出來的就是充分的信任。團(tuán)隊(duì)因?yàn)槿藬?shù)較少，每個(gè)人也都有所長(zhǎng)，凡不屬于我們自己所長(zhǎng)的.事常常要交接給擅長(zhǎng)的人，假如我們彼此不信任，糾結(jié)于對(duì)方會(huì)不會(huì)好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì)不停的耍心機(jī)和爭(zhēng)吵，事實(shí)上，我們沒有�；ハ嘈湃钨x予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。
共享信息，因?yàn)樾畔⒉还蚕韼淼恼`解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì)。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒有把信息共享給運(yùn)營，以至于當(dāng)學(xué)員來咨詢的時(shí)候運(yùn)營蒙圈。我們尤其要統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，只有團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。
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