全面預算管理心得體會(匯編9篇)

　　當在某些事情上我們有很深的體會時，可以尋思將其寫進心得體會中，這樣能夠培養(yǎng)人思考的習慣。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，以下是小編為大家整理的全面預算管理心得體會，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

全面預算管理心得體會1

　　全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。

　　晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。

　　下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。

　　一、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提

　　董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權(quán)、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

　　預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

　　開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預算管理組織機構(gòu)，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。

　　總會計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結(jié)合在一起，使“預算是考核的基礎(chǔ)，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。

　　同時，公司財務(wù)部也應設(shè)立綜合管理科從事全面預算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

　　二、必須推進資金預算管理

　　資金預算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。

　　通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。

　　公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經(jīng)濟責任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。

　　具體措施有：

　　一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。

　　每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。

　　二是通過資金預算降低財務(wù)費用。

　　通過資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流。

　　20xx年1～11月份共委貸2。3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元。

　　三是合理使用票據(jù)結(jié)算。

　　通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。

　　四是強化資金分析評價機制。

　　通過下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。

　　五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。

　　20xx年，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

　　20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

　　三、全面預算的核心在于“全面”

　　全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。

　　全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

　　按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。

　　這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

　　四、預算是考核的基礎(chǔ)，考核是預算的工具

　　為發(fā)揮預算的管控作用、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性，必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。

　　如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核，預算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

　　因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。

　　這樣做的弊端有：

　　一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；

　　二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；

　　三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。

　　這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結(jié)果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。

　　因此，公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎(chǔ)來制定。

　　這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的.綜合因素，是真正全面的預算；二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

　　五、全面預算應“剛”“柔”并濟

　　隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。

　　企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。

　　對于全面預算管理而言，過度強調(diào)預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力；過度強調(diào)預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權(quán)威性和執(zhí)行力。

　　企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎(chǔ)建立預算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。

　　如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵�濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

　　六、將民品合同作為項目管理

　　從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。

　　為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，快速啟動預算體系，以市場為導向，采用倒推成本，逐項核實預算。

　　公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關(guān)系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。

　　這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進行成本預算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發(fā)生的實際成本→實際發(fā)生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟責任制考核并兌現(xiàn)。

　　通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產(chǎn)單位增強了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識；各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù)；預算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力。

全面預算管理心得體會2

　　為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。

　　通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。

　　我認為全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，20xx年預算調(diào)整剛剛完成，20xx年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需數(shù)據(jù)早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設(shè)定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什么，是強化項目管理，確保利潤增長?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國資委考核?

　　全面預算要做好一些基礎(chǔ)工作，如：控制標準建設(shè)如控制差旅費標準、業(yè)務(wù)招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的'材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產(chǎn)負債表預測、利潤表預測、現(xiàn)金流量表預測。

　　企業(yè)需要定期召開預算分析會議，可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調(diào)高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低，對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。

　　全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

　　通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，提高綜合管理水平。

全面預算管理心得體會3

　　推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　一、全面預算的意義

　　全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預算可以分為財務(wù)預算和非財務(wù)預算。其中，財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算；非財務(wù)預算主要是指業(yè)務(wù)預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

　　全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　二、全面預算的必要性

　　迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

　　三、對全面預算管理認識不到位

　　企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務(wù)預算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

　　目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。

　　四、預算編制方法過于模式化

　　預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

　　不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：

　�。�1）增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；

　�。�2）可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；

　�。�3）承認歷史水平的合理性。

　　盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

　　事實上，預算管理的最直接目的有三個：

　　一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；

　　二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；

　　三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

　　五、全面預算松弛

　　目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。

　　六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

　　全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預算機構(gòu)做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權(quán)威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

　　七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

　　目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

　　八、完善集團全面預算管理

　　針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：

　�。ㄒ唬┙�立編制預算的科學理念

　　促進預算管理的`理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本，關(guān)注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　�。ǘ�）確定科學可行的預算目標

　　全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

　�。ㄈ�）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題

　　人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關(guān)注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

　�。ㄋ模�構(gòu)建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

　　多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構(gòu)；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應的全面預算機構(gòu)。

　�。ㄎ澹└倪M業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系

　　企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：

　�。�1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。

　�。�2）實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執(zhí)行者進行獎懲，引導預算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。

　�。�3）業(yè)績評價指標應體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。

　�。�4）業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。

　�。�5）考核預算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。

　　此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算管理時，已經(jīng)建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

　　綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

全面預算管理心得體會4

　　一、癥狀

　　某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現(xiàn)了所謂“預算年年編，費用成倍長；利潤上不去，年年編預算”的怪現(xiàn)象。

　　二、病原

　　這家公司預算不長進的原因如下：

　　1、公司原為國有企業(yè)，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。

　　2、母子公司討價還價，養(yǎng)成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。

　　3、戰(zhàn)略成空談，經(jīng)營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生；

　　4、中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜；執(zhí)行是天馬行空——胡來；控制是青蛙跳水——撲通（不懂）；分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。

　　5、后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。

　　預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行，第二個能行就行，第三月不行也行。

　　中層不管預算，預算外費用追加不斷；領(lǐng)導忘了預算，有單照簽；財務(wù)能力有限，認字付款。

　　結(jié)果是：年底領(lǐng)導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

　　三、藥方

　　企業(yè)享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。

　　但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。

　　因此，針對公司預算管理相關(guān)病因，開出如下藥方：

　　1、中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業(yè)盈利求生存；二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化；三是經(jīng)營觀念，降低成本，才能盈利；四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部；五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權(quán)限；六是激勵觀念，責權(quán)利對等，獎懲兌現(xiàn)。

　　2、必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營計劃為其實施護航，以年度預算為其實施保障。

　　因此發(fā)展戰(zhàn)略指導經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預算管理。

　　3、強化年度預算執(zhí)行個體責任。

　　根據(jù)經(jīng)營計劃將預算指標層層分解到相關(guān)單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構(gòu)建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執(zhí)行責任體系。

　　4、實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預算編制程序，從而調(diào)動各預算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。

　　5、建立全面預算一把手負責制，并在其下設(shè)立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗的預算舵手，打好預算編制基礎(chǔ)，建立預算執(zhí)行的.檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。

　　6、加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標。

　　7、制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調(diào)整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。

　　但同時也保留部分空間（預算委員會保留機動額度），保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預算金額不足的預算外費用支出。

　　8、設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格，降低非財務(wù)人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預算目標。

　　9、建立預算執(zhí)行單位或部門負責人為第一預算責任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。

　　對習慣國有企業(yè)大手大腳劃錢，無節(jié)支超預算發(fā)生費用由個人承擔。

　　10、根據(jù)實際情況，實施月度滾動預算，根據(jù)滾動預算，結(jié)合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。

　　同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。

　　11、設(shè)立專職檢查、分析崗位，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。

　　12、圍繞預算管理，結(jié)合正�？己耍�并建立負激勵機制，做到經(jīng)濟責任與行政責任共擔。

　　并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。

　　13、建立預算決算與審計機制，總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化、更新、推廣。

　　四、感悟

　　全面預算管理雖然有其局限性，即無法預測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。

　　但它建立了“凡事預則立，不預則廢”的經(jīng)營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作。

　　全面預算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平。

　　全面預算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協(xié)同、資源整合耐力持久。

　　全面預算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán)，每一個員工參與全面預算的實施，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中，同時也因企業(yè)文化與預算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。

全面預算管理心得體會5

　　通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學習后對預算管理的一些認識。

　　1、全面預算的起點是戰(zhàn)略。預算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的'激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標，編制年度預算；再通過實施全面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

　　2、全面預算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算，銷售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。

　　3、預算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。

　　4、預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側(cè)重點也就不同。

　　5、全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預測的準確性，避免預算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理心得體會6

　　全面預算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。

　　什么是全面預算管理呢？我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。

　　這就是我理解的預算化管理。

　　這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了，比如環(huán)節(jié)干部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎后罰，把握尺度，做好開始的引領(lǐng)和指導作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會總結(jié)經(jīng)驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經(jīng)驗教訓時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。

　　那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。

　　給各個部門的相關(guān)窗口匯報，與錢有聯(lián)系的，不必要的開支、項目分別說明。

　　說白了也就是為集團省錢，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。

　　從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的`匯聚到能看見的數(shù)字上，而不是范圍。

　　通過兩年的嚴冬期，眼下大環(huán)境還是不怎么給力，改革和創(chuàng)新其實都沒什么太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特別的虛。

　　其實需要有特殊的部門和特殊的機構(gòu)或權(quán)威的個人，能夠把文件和會議精神或者領(lǐng)導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的并且接地氣的文字或語言。

　　讓每個人都能吸收，領(lǐng)會，最終付諸實際，不然怎么能在工作中體現(xiàn)出來呢！可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示范，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創(chuàng)新的好意和改變的愿望。

　　所以我希望，企業(yè)在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏著掖著，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產(chǎn)生的環(huán)境或國家，最重要的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯(lián)想到自己，就像我們今天說的全面預算管理，其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關(guān)系的，我覺得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢也能被清退的。

　　現(xiàn)在的關(guān)鍵是把錢先管好，我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退；如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責；如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉；如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干，造成人多不出活的結(jié)果，那么組織的人就要處罰；需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰；需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉。

　　這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。

　　好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。

　　我們?nèi)狈θ瞬�，但我們不缺錢，我們?nèi)鄙贂�花錢的人和會花錢的制度，我謹此發(fā)出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。

全面預算管理心得體會7

　　中華會計的網(wǎng)校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

　　通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務(wù)預算， 甚至定位為財務(wù)部門的預算甚至認為預算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預算是公司大家的`事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內(nèi)，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預算最終看到是量化的結(jié)果。

　　撰寫預算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。

　　培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。

全面預算管理心得體會8

　　為加強集團管理人員對全面預算管理的了解和掌握，不斷規(guī)范和完善對集團戰(zhàn)略預算目標的執(zhí)行，5月26日集團舉辦了全面預算管理培訓。本人通過培訓，有些心得與大家分享。

　　全面，楊立國老師說出大家的心聲，都認為只有財務(wù)才需要預算，但是通過學習，發(fā)現(xiàn)其實我們不管做什么事，都是或多或少的在進行預算，只是大家沒有引申到具體的事例中。比如開發(fā)中心，投標前要對項目做預算，看看成本有多少，利潤有多少，中標后對企業(yè)來說是好是壞。比如我們在生活中，要對自己的資金進行分配計劃，預先想好應該如何管理。

　　預 【釋義】作形容詞時有預先、事先的意思，比如預習、預計、預見等。作動詞時，有參與的意思，如干預、參預。本義：先看、先聽。引申義：在先、領(lǐng)先。轉(zhuǎn)義：參與。說明：預備就是準備在先。預的精髓就在先，我們不論是在工作中或者生活中，都在為以后預先做好一些安排。比如，工作中，我們要預見事態(tài)的發(fā)展方向、發(fā)展結(jié)果，針對結(jié)果，提前做好規(guī)避風險工作，形成管理模式，執(zhí)行管理制度，最終規(guī)避、降低出現(xiàn)計劃外結(jié)果。生活中，我們提前做好生活規(guī)劃，想達到一個什么樣的生活水平，再根據(jù)這個目標，制訂學習生活計劃。達到結(jié)果前，我們通過一些監(jiān)督手段督促自己完成目標。

　　算 【釋義】 ①核計數(shù)目：筆算、心算、算賬;②計劃、謀劃：打算、盤算;③推測、預計：推算、我算著他明天準來;④總算，表示終于達到目的：這件事總算是辦完了。⑤承認有效：說話要算數(shù)的。⑥表示作罷、完結(jié);⑦當做、稱得上。我們預先做計劃的同時，要推算好執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的`問題，最終可能會出現(xiàn)的結(jié)果，算出成本，不管出現(xiàn)哪種方式，都能做好心中有數(shù)。

　　通過一天的培訓，對預算有了更深入的理解，對預算工作也有了更明確的方向。

全面預算管理心得體會9

　　通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣的經(jīng)營計劃，是具體化的戰(zhàn)略計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的`方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。

　　通過學習,本人有以下幾點體會:

　　全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。

　　全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

　　全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設(shè)定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價，發(fā)揮預算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導作用。

　　全額：指預算的整體性，不僅包括財務(wù)預算，還包括業(yè)務(wù)預算、資本預算、現(xiàn)金預算等。

　　全面預算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。

　　本人認為開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業(yè)及部門的預算工作。

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