阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì)（精選19篇）
當(dāng)我們經(jīng)過反思，對生活有了新的看法時(shí)，通常就可以寫一篇心得體會(huì)將其記下來，通過寫心得體會(huì)，可以幫助我們總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)。很多人都十分頭疼怎么寫一篇精彩的心得體會(huì)，下面是小編為大家收集的阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì)，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇1
阿米巴經(jīng)營是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)的一種經(jīng)營模式。第一文檔網(wǎng)為大家整理的相關(guān)的，供大家參考選擇。學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營模式》之后，談寫心得，一是傳承經(jīng)營理念，二是沉淀管理智慧�？偨Y(jié)五點(diǎn)，一是講原點(diǎn)：產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。
二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動(dòng)之省之，吾日三省吾身。
三是講原則：制度流程(公正、公開、透明)。四是講準(zhǔn)則：經(jīng)營管理四大抓手：計(jì)劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)績效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營有五大目的'：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
很有幸參加公司組織的阿米巴培訓(xùn)，通過這次培訓(xùn)讓我對阿米巴經(jīng)營模式有了以下幾個(gè)認(rèn)識(shí)：
1、阿米巴的經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)的
大到整個(gè)公司，小到項(xiàng)目上的各個(gè)小組，只有人心齊了，才能夠成為一個(gè)整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠(yuǎn)，我們的項(xiàng)目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強(qiáng)。
2、阿米巴的經(jīng)營特點(diǎn)是：公司提供平臺(tái)，培養(yǎng)經(jīng)營人才
在公司經(jīng)營中大家統(tǒng)一理念，全員參與經(jīng)營，每個(gè)人都是公司的一份子，人人有責(zé)。以利潤為中心統(tǒng)一目標(biāo)，大團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關(guān)。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導(dǎo)
公司經(jīng)營中我們遇到各種事情應(yīng)該剖析問題，找到導(dǎo)致事情產(chǎn)生的根本原因，從而解決問題。在經(jīng)營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以后的工作中應(yīng)該怎樣進(jìn)行改進(jìn)。
4、阿米巴經(jīng)營中的財(cái)務(wù)三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團(tuán)隊(duì)經(jīng)營過程中，核算自己的費(fèi)用及成本，從費(fèi)用中看經(jīng)營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進(jìn)行節(jié)省，怎樣在節(jié)約成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
學(xué)習(xí)阿米巴以后我覺得我在以后的工作中應(yīng)該更加細(xì)致化，作為公司的一員應(yīng)時(shí)刻與公司的經(jīng)營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項(xiàng)目的步伐，出現(xiàn)問題多反思，找到問題產(chǎn)生的根本原因及時(shí)進(jìn)行改正。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇2
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì)計(jì)學(xué)），是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的`方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。
阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場”，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點(diǎn)：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì)弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場；為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識(shí)并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。
一項(xiàng)制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅(jiān)持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
模式可以學(xué)會(huì)，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì)，需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善……
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇3
《阿米巴經(jīng)營》是被譽(yù)為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書為我們詳細(xì)論述了一種基于實(shí)踐性的經(jīng)營管理手法，闡明了全球化背景下傳統(tǒng)企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、部門負(fù)責(zé)人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營，命名起源于一種叫阿米巴的單細(xì)胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個(gè)小小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。它是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營京瓷公司的實(shí)踐中創(chuàng)建的，以京瓷公司為載體，以每個(gè)員工為主體參與，用哲學(xué)的方法，細(xì)分化的組織構(gòu)建，單位時(shí)間核算以及激情的團(tuán)隊(duì)打造的方式來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的成功。
以人心匯聚為導(dǎo)向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營主要有三個(gè)目的：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。運(yùn)用公開透明的單位時(shí)間核算方式，公布經(jīng)營狀況，提高員工的參與感；通過組織細(xì)分、信息共有促進(jìn)經(jīng)營者責(zé)任意識(shí)的萌發(fā)，使其實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)到主動(dòng)的立場轉(zhuǎn)變；營造全員主動(dòng)參與經(jīng)營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，為自己的阿米巴，履職盡責(zé)，為整個(gè)公司做貢獻(xiàn)，找到工作樂趣和人生價(jià)值。
以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，達(dá)到個(gè)體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營把組織細(xì)分為可以獨(dú)立核算的小單位，并在實(shí)踐發(fā)展中不斷調(diào)整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài)；其次，以哲學(xué)為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門間利害對立的問題。
以扁平化組織為載體，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部的有效聯(lián)動(dòng)。阿米巴經(jīng)營打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維組織架構(gòu)，突破層級局限，將決策權(quán)下放于基層人員，充分授權(quán)于和市場接觸的基層人員，把組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)，形成真正的內(nèi)部和外部的市場鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應(yīng)市場變化。其中對于阿米巴經(jīng)營的組織來說，最重要的要素是讓各組織中的每個(gè)人都必須深刻認(rèn)識(shí)自己的任務(wù)和責(zé)任，并具備無論如何也要履行責(zé)任、完成任務(wù)的強(qiáng)烈的使命感。
以開源節(jié)流為原則，提升時(shí)間效率及核算效益。以“銷量最大化、費(fèi)用最小化”單位時(shí)間核算制度為基礎(chǔ)，運(yùn)用“智慧”創(chuàng)造性地工作，提高工作的附加價(jià)值；以鉆研創(chuàng)新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時(shí)削減費(fèi)用，運(yùn)用單位時(shí)間核算制度，來強(qiáng)化時(shí)間意識(shí)，提高工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時(shí)在經(jīng)營過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，讓全體員工能夠正確了解各部門和全公司的經(jīng)營狀況，從而提高員工參與經(jīng)營的意識(shí)。
以企業(yè)整體為落腳點(diǎn)，打造激情燃燒的團(tuán)隊(duì)。阿米巴經(jīng)營的.出發(fā)點(diǎn)就是要通過各個(gè)阿米巴的勤奮努力，提高自身的經(jīng)營效益，從而提升公司整體的效益。運(yùn)用制定年度計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)、月度為單位進(jìn)行核算管理的方式來激發(fā)員工的積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營的意識(shí)，促進(jìn)阿米巴長作為經(jīng)驗(yàn)者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺(tái)上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿的熱情、強(qiáng)烈的使命感、追求事業(yè)的持續(xù)性、自身的創(chuàng)造性，樹立目標(biāo)，全力以赴，把每個(gè)阿米巴做大做強(qiáng)，從而促進(jìn)公司整體發(fā)展。
通過閱讀《阿米巴經(jīng)營》，讓我明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)不可分割的部分，以及個(gè)人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營方式或管理方式，是一種充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性的經(jīng)營模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，就可以促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。新時(shí)代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營模式，員工的意識(shí)也需要不斷的轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)具有創(chuàng)新性的阿米巴，不再只是完成重復(fù)性、機(jī)械化的工作，而是應(yīng)該從我為公司工作向我為自己工作的思想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項(xiàng)工作，創(chuàng)造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷量，從而促進(jìn)公司發(fā)展。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇4
剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語的時(shí)候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營理念。但是通過翻閱書籍和網(wǎng)絡(luò)資料，才初步了解，阿米巴是一個(gè)組織，一個(gè)能算出盈利結(jié)果的組織。阿米巴經(jīng)營就是通過獨(dú)立核算，按照公司的既定目標(biāo)或任務(wù)，通過讓每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，依靠全體員工的智慧和努力來完成目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。那采取哪些措施來實(shí)現(xiàn)“銷售最大化和經(jīng)營費(fèi)用最小化”阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)呢，通俗點(diǎn)說就是收入最大化和成本最小化。當(dāng)然了，這個(gè)阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)是每個(gè)企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營經(jīng)營的模式在的產(chǎn)品市場價(jià)格定價(jià)、應(yīng)對市場變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)工作者，現(xiàn)結(jié)合公司實(shí)際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責(zé)任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動(dòng)力，每個(gè)加油站都是一個(gè)核算主體，自負(fù)盈虧，通過經(jīng)營成果制定出一定的幫扶措施，配以精準(zhǔn)的專項(xiàng)激勵(lì)如總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金、降本增效獎(jiǎng)勵(lì)方案以及全員營銷獎(jiǎng)勵(lì)等等，來充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調(diào)動(dòng)工作的積極性，達(dá)到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執(zhí)行到位問題。思想決定行為，行為形成習(xí)慣，習(xí)慣就會(huì)改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項(xiàng)工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導(dǎo)追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習(xí)慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風(fēng)格，這其實(shí)是一種執(zhí)行力差的表現(xiàn)。執(zhí)行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習(xí)慣，把等待被動(dòng)的.心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的心態(tài)，面對任何工作時(shí)把執(zhí)行變?yōu)樽杂X的行動(dòng)。養(yǎng)成積極主動(dòng)的習(xí)慣。積極主動(dòng)尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著等待別人來告訴自己答案或解決方法。有行動(dòng)就會(huì)有措施，有了措施，就會(huì)改變現(xiàn)狀，呈現(xiàn)不一樣的結(jié)果。
統(tǒng)計(jì)口徑問題。平常我們統(tǒng)計(jì)經(jīng)營成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)反映的是過去式的，沒有反映當(dāng)天情況。當(dāng)然了現(xiàn)在我們現(xiàn)在也每周在根據(jù)銷量情況，反映累計(jì)指標(biāo)的進(jìn)度情況。同時(shí)按照精益零售、精細(xì)算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時(shí)時(shí)反映加油站的盈利能力。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇5
20xx年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在黃金大廈二樓組織為期4天的阿米巴模式研習(xí)營。培訓(xùn)過后大家在此次培訓(xùn)中都受益良多，在參訓(xùn)人員中掀起一股學(xué)習(xí)的熱潮�，F(xiàn)將我個(gè)人在培訓(xùn)中的一些心得體會(huì)，總結(jié)一二，與大家分享討論。
一、什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為"阿米巴"的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化費(fèi)用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的管理模式。
二、阿米巴管理模式目的
（一）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營者對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。
（二）阿米巴作為公司核算管理的`最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
�。ㄈ┡囵B(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
（四）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。
三、阿米巴經(jīng)營模式要求
每個(gè)人都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的"阿米巴".研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。華為老總?cè)握窃f過"技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值".
四、要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準(zhǔn)備工作
首先是要自上而下的經(jīng)營意識(shí)和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識(shí)，要將合理的經(jīng)營意識(shí)滲透于工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時(shí)建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全。在這個(gè)過程中需要不斷的探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠(yuǎn)。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇6
通過參加省公司組織的學(xué)習(xí)和本人自學(xué)，感覺阿米巴經(jīng)營模式對我啟發(fā)很大，下面就從以下四個(gè)方面談?wù)勛约嚎捶ā?/p>
阿米巴經(jīng)營模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷售企業(yè)的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學(xué)方程式：人生·工作的結(jié)果=思維方式、努力、能力，這里我們的能力可以培養(yǎng)，努力可以通過辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結(jié)果的的重要變量因素，就是人生態(tài)度。你覺得這項(xiàng)工作能不能干?怎樣干?這是思維方式來決定的，因此，我覺得我們的站經(jīng)理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運(yùn)用好，才能把單站核算給開展好。當(dāng)前銷售企業(yè)效益壓力凸顯，阿米巴建立每個(gè)單元的利潤中心，單獨(dú)核算，細(xì)化對每個(gè)單元的全方位核算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。
現(xiàn)有管理體制與阿米巴經(jīng)營模式存在的差異。阿米巴是依據(jù)企業(yè)職能構(gòu)建部門，同時(shí)細(xì)分組織的三個(gè)條件分別為“阿米巴必須能夠獨(dú)立核算”、“阿米巴必須是一個(gè)獨(dú)立完成某一業(yè)務(wù)的單位”、“劃分組織必須有利于貫徹實(shí)現(xiàn)公司的方針與目標(biāo)”，阿米巴可能更加適用于生產(chǎn)研發(fā)及銷售一體化的企業(yè)，而我們是銷售企業(yè)，在職能部門構(gòu)建方面，存在一定差異，我們相對于阿米巴定義的企業(yè)職能來說簡單些，但是總體都是依據(jù)各自企業(yè)需求及職能來構(gòu)建的`；加油站作為阿米巴單元來說，我覺得要細(xì)分站經(jīng)理、綜管員、前廳主管的職責(zé)，站經(jīng)理作為阿米巴長，綜管員更多的要承擔(dān)單站核算的職能，通過阿米巴單元的經(jīng)營，用數(shù)據(jù)分析來提供加油站銷售的建議，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)，前廳主管帶領(lǐng)各班組員工，要實(shí)現(xiàn)“阿米巴長”(站經(jīng)理)的決策。在加油站成為阿米巴單元的同時(shí)，必須要細(xì)分好加油站各崗位的職責(zé)，否則難以順利開展。
在哪些領(lǐng)域可以推廣阿米巴經(jīng)營模式。我覺得有兩種方式可以進(jìn)行阿米巴經(jīng)營模式。一是分公司層面，依據(jù)職能部門的職責(zé)定位，對四個(gè)部門、三個(gè)片區(qū)進(jìn)行職能定位，加油站作為阿米巴單元進(jìn)行獨(dú)立核算，這是一種模式；二是公司層面，依據(jù)職能部門的職責(zé)定位，對四個(gè)部門進(jìn)行職能定位，以片區(qū)為單元定義阿米巴模式，三個(gè)片區(qū)獨(dú)立為三個(gè)單元，這是另外一種模式。我個(gè)人傾向于第一種模式。
具體領(lǐng)域推廣阿米巴經(jīng)營模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構(gòu)建。機(jī)關(guān)層面，對四個(gè)部門三個(gè)片區(qū)進(jìn)行職能定位，對加油站確立為阿米巴單元的小集體，明確職能。二是阿米巴經(jīng)營模式理念的再深入學(xué)習(xí)及運(yùn)用。要在加油站這個(gè)單元上深下功夫。三是人才隊(duì)伍的打造，培養(yǎng)共同的目標(biāo)，凝心聚力，最終實(shí)現(xiàn)各個(gè)加油站單元的目標(biāo)。四是公司對各單元下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。各部門、片區(qū)及加油站明確自己的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，圍繞指標(biāo)干。四是單站核算的深度推廣運(yùn)用，要充分利用好單站核算，發(fā)揮好會(huì)計(jì)的核算職能，為經(jīng)營提供經(jīng)營管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵(lì)措施，能否引入“單位人均銷售額”、“創(chuàng)效”的簡單指標(biāo)，來提高團(tuán)隊(duì)的銷售積極性。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇7
20xx年12月1日，為推行“經(jīng)營管理模式優(yōu)化”盡快順利實(shí)施，公司特邀請盧萬通老師對所有職能部門人員和車間班組及以上人員就有關(guān)阿米巴經(jīng)營的管理模式進(jìn)行了專業(yè)、精練的培訓(xùn)。下面就我個(gè)人學(xué)習(xí)談一點(diǎn)心得體會(huì)：
此次培訓(xùn)課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營的方法這2個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。盧老師認(rèn)為阿米巴經(jīng)營管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”？“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營哲學(xué)。簡要的來說，阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“市場經(jīng)濟(jì)”，也就是各部門間實(shí)行買賣合作，是市場經(jīng)濟(jì)下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個(gè)角度來看，實(shí)施阿米巴經(jīng)營的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是，任何一個(gè)管理模式的`成功進(jìn)入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應(yīng)、管理水平是否高效、社會(huì)成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會(huì)有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營環(huán)平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認(rèn)為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時(shí)間久了會(huì)松動(dòng)，所以往往要“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類似于“反絲”，越轉(zhuǎn)動(dòng)卻會(huì)越緊。
業(yè)界普遍認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營理念、經(jīng)營會(huì)計(jì)和“阿米巴體制”。從我個(gè)人的理解來看，所謂經(jīng)營理念就是要求我們每一個(gè)員工具有主人翁意識(shí)和利潤意識(shí)，即全員參與經(jīng)營，收入與經(jīng)營利潤掛鉤。經(jīng)營會(huì)計(jì)就是每一個(gè)部門或車間的崗位間內(nèi)部實(shí)施買賣機(jī)制，進(jìn)行獨(dú)立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個(gè)整體劃分為若干個(gè)小的經(jīng)營單元，以經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，將經(jīng)營權(quán)下放從而實(shí)現(xiàn)相對獨(dú)立核算。每一個(gè)經(jīng)營單位之間均實(shí)行市場化運(yùn)作，但如果每個(gè)部門或崗位想實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應(yīng)該考慮的問題。
阿米巴經(jīng)營方法如何落地？盧老師將阿米巴經(jīng)營方法簡單歸結(jié)為“9定2表”，并詳細(xì)解釋了“附加價(jià)值”的概念以及如何對各個(gè)經(jīng)營環(huán)進(jìn)行定價(jià)，最后以《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)作為訓(xùn)練的依據(jù)。從阿米巴的經(jīng)營角度來理解，附加價(jià)值就是我們常說的利潤，即用收入減去費(fèi)用。阿米巴的經(jīng)營會(huì)計(jì)實(shí)質(zhì)上是將管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合二為一，不論是成本和費(fèi)用都統(tǒng)稱為費(fèi)用，將會(huì)計(jì)工作簡化便于實(shí)現(xiàn)相對的獨(dú)立核算。而所謂定價(jià)就是一個(gè)崗位賣給另一個(gè)崗位的產(chǎn)品單價(jià)，因?yàn)槎▋r(jià)是經(jīng)營之本，各個(gè)環(huán)節(jié)如何定價(jià)是阿米巴順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。同樣，定價(jià)也是需要有成熟的操作步驟來推進(jìn)的，一方面將鮮活的外部市場引入制造市場，另一方面需要采取銷售額或利潤倒推的定價(jià)方法。而阿米巴作為獨(dú)立的經(jīng)營組織，自行設(shè)定的主要指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)值和附加價(jià)值，而不是成本。因?yàn)榧词故前氤善芬灿谐杀荆罱K實(shí)現(xiàn)不了任何價(jià)值，所以阿米巴經(jīng)營更多體現(xiàn)的是如何增加產(chǎn)成品的附加價(jià)值，即“開源”為主，“節(jié)流”為輔。
那如何界定每一個(gè)崗位的附加價(jià)值多少呢？盧老師將附加價(jià)值的創(chuàng)造點(diǎn)歸結(jié)為三類，分別是科技含量、勞動(dòng)強(qiáng)度和污染程度是否與附加價(jià)值成正比，所以附加價(jià)值就應(yīng)當(dāng)與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價(jià)值如何計(jì)算的問題，要想搞明白這個(gè)問題，首先要弄清楚附加價(jià)值的構(gòu)成，簡單的說附加價(jià)值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個(gè)崗位的所有崗位職責(zé)的價(jià)值總和。而間接利潤是指為其它部門提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門多創(chuàng)造的利潤�？赡艽蟛糠秩硕颊J(rèn)為直接利潤比較好理解，就是給每一項(xiàng)具體崗位職責(zé)定價(jià)。其中生產(chǎn)系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為來源進(jìn)行定價(jià)，職能部門例如財(cái)務(wù)則可以根據(jù)每一項(xiàng)賬務(wù)的處理進(jìn)度或報(bào)表編制的提交時(shí)間、準(zhǔn)確度等信息來給具體的工作內(nèi)容定價(jià)。相比較而言，間接利潤就比較難以準(zhǔn)確計(jì)算，所以為簡化流程和便于操作一般采取虛擬計(jì)算法來進(jìn)行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營法則所有“開源節(jié)流”產(chǎn)生的結(jié)果就是利潤。換句話說，個(gè)人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個(gè)崗位的工作職責(zé)創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值，你的收入才會(huì)隨著企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來說，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》。通過訓(xùn)練加考核的模式來確立每一個(gè)經(jīng)營單位之間市場化運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是為優(yōu)化市場競爭環(huán)境進(jìn)行約束，包括人的行為約束和價(jià)格約束。但阿米巴經(jīng)營模式的順利推行也需要有一個(gè)前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰(zhàn)略方向，管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營法則對于員工是沒有實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益影響的，每一個(gè)組織單元并不會(huì)根據(jù)阿米巴的經(jīng)營結(jié)果分錢，而更多采取的是精神激勵(lì)手段。
因此，從長遠(yuǎn)角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結(jié)出勝利果實(shí)還需要結(jié)合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個(gè)因素綜合考慮，進(jìn)行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實(shí)現(xiàn)了分則、分權(quán)、分利的經(jīng)營目標(biāo)。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇8
�。ㄒ唬┌⒚装徒�(jīng)營模式是推進(jìn)管理會(huì)計(jì)落地的工具。
阿米巴經(jīng)營降低了企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱，使用的會(huì)計(jì)理念與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，更加強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的決策相關(guān)性，堅(jiān)持會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為經(jīng)營決策服務(wù)。在阿米巴經(jīng)營中，采集、收集、核算的數(shù)據(jù)比較簡化，將原本高度集合的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為簡單直觀的每位員工的努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動(dòng)力。這些指標(biāo)和數(shù)據(jù)反映了企業(yè)實(shí)際掌握的資源、生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場動(dòng)態(tài)，管理者也可以比較及時(shí)地掌握企業(yè)經(jīng)營的信息，真正實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。這正是管理會(huì)計(jì)追求的目標(biāo)。
�。ǘ┑臼⒄軐W(xué)是用好阿米巴經(jīng)營模式的重要前提。
阿米巴經(jīng)營劃細(xì)了經(jīng)營單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個(gè)阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現(xiàn)理性經(jīng)濟(jì)人的"囚徒困境".京瓷在阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐中，引入了稻盛哲學(xué)，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學(xué)堅(jiān)持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時(shí)，又通過各種手段系統(tǒng)的調(diào)和員工的關(guān)系，增進(jìn)組織內(nèi)部的溝通，以確保每位員工都為企業(yè)的共同目標(biāo)努力。
�。ㄈ┨剿靼⒚装徒�(jīng)營模式的本土化。
在培訓(xùn)的過程中，不少的企業(yè)經(jīng)營管理者，開始使用阿米巴經(jīng)營的思路來思考自身企業(yè)的問題。在討論的過程中，大家認(rèn)為京瓷的很多做法，自己的'企業(yè)其實(shí)也都在用，只是不夠系統(tǒng)化，各項(xiàng)活動(dòng)和管理方法沒有統(tǒng)一的指向一個(gè)確定的管理目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營模式在中國是具有經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營模式。
本次培訓(xùn)歷時(shí)三天，從稻盛哲學(xué)入手，再講解阿米巴的總體設(shè)計(jì)，然后結(jié)合案例，精析阿米巴經(jīng)營模式的具體執(zhí)行。實(shí)踐性強(qiáng)是本次培訓(xùn)的一個(gè)特色。每個(gè)模塊都是在講解后，緊跟著就請學(xué)員根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際問題與情況展開充分討論。然后再進(jìn)行小組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓(xùn)的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時(shí)貢獻(xiàn)。既加深了理解，又強(qiáng)化了應(yīng)用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學(xué)員的好評。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇9
田老師為我們講起阿米巴經(jīng)營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營意識(shí)。對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時(shí)都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的.情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導(dǎo)入日航之后，一定會(huì)更加優(yōu)秀”田老師說，阿米巴經(jīng)營的勝利就是屬于勇于創(chuàng)新的企業(yè)的。
田和喜田老師說：企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復(fù)雜的管理問題實(shí)現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營如何實(shí)踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關(guān)愛眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優(yōu)美、動(dòng)聽，觸動(dòng)人心。教導(dǎo)我們就是堅(jiān)持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學(xué)習(xí)這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。這也是我們集團(tuán)一直以來強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，也是我們傳統(tǒng)儒學(xué)的孔孟之道。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇10
學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營模式》之后，談寫心得，一是傳承經(jīng)營理念，二是沉淀管理智慧。總結(jié)五點(diǎn)，一是講原點(diǎn)：產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動(dòng)之省之，吾日三省吾身。三是講原則：制度流程（公正、公開、透明）。四是講準(zhǔn)則：經(jīng)營管理四大抓手：計(jì)劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)績效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的'目標(biāo)意識(shí)；
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇11
每一次，在看到這句話的時(shí)候，我都在想，該如何去判斷付出不亞于任何人的努力？這句話的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們拿什么判斷，自己是否已經(jīng)付出了不亞于任何人的努力。
經(jīng)過這段時(shí)間的工作，總結(jié)，我認(rèn)為，付出不亞于任何人的努力，有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：
第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，叫你是否付出比別人更多的時(shí)間：
網(wǎng)絡(luò)上有句話這樣說的：普通員工，每天工作8小時(shí)；每天主管工作10小時(shí)，每天經(jīng)理工作12小時(shí)；總監(jiān)每天工作16小時(shí)，老板每天工作24小時(shí)。這句話反過來的意思，之所以老板是老板，總監(jiān)是總監(jiān)，而你只是一個(gè)普通的員工，是因?yàn)檫@些人，付出了更多的工作時(shí)間。
所以，付出不亞于任何人的努力，第一層含義，應(yīng)該是，付出比別人更多的時(shí)間，專注于工作，方能成就自我。
第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，叫你是否在工作中比別人有更多的創(chuàng)新：
在做事情的方法上，不斷形成新的突破，尋找更新的方案。我們很多時(shí)候，都局限在之前的框框里，害怕改變，害怕走出自己的舒適區(qū)，這，往往是人生發(fā)展的最大瓶頸。想想吧，我們可以不變，但社會(huì)在變，社會(huì)在進(jìn)步，雖然我們表面上看起來還在原地，但跟社會(huì)比起來，我們已經(jīng)退步。所以，不斷創(chuàng)新方法，不斷進(jìn)步，是付出不亞于任何人的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。我們要時(shí)刻問自己：這已經(jīng)是最好的.嗎？還有更好的方法嗎？一個(gè)月來、半年來，我的工作有創(chuàng)新嗎？
第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，叫你是否創(chuàng)造了超越其他人的結(jié)果：
付出必定收獲。如果我們投入比任何人更多的精力，也注重了創(chuàng)新方法，那么，就一定能收獲更高的結(jié)果。如果沒有出現(xiàn)更好的結(jié)果，我們就必須去反思前2項(xiàng)，是不是真的做到了。
因此，是否產(chǎn)生了超越別人的結(jié)果，是衡量付出更多時(shí)間，研究更多方法的最準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。
用簡單的一句話來說明：如果，沒有出現(xiàn)超越別人的結(jié)果，就說明，我們付出的努力還不夠，還有更多人，比我們更努力！
同樣，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源，這一切，都因?yàn)�，我們，還不夠努力！
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇12
阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個(gè)個(gè)經(jīng)營奇跡，我們總能如數(shù)家珍。然而，我們在感嘆經(jīng)營之圣偉大的同時(shí)，更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營意識(shí)。
對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時(shí)都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導(dǎo)入日航之后，一定會(huì)更加優(yōu)秀�！卑⒚装徒�(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來：企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復(fù)雜的管理問題實(shí)現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營如何實(shí)踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的`人格信仰和生活方式。
在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價(jià)之寶，無可替代，現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營如何實(shí)踐敬天愛人的思想稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關(guān)愛眾人。這詞句優(yōu)美、動(dòng)聽，觸動(dòng)人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅(jiān)持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響，更離不開其在個(gè)人成長和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中得到的深刻感悟�！熬刺鞇廴恕辈粌H被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實(shí)踐敬天愛人的思想。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇13
通過一年多阿米巴的學(xué)習(xí)以及我們公司全員的實(shí)踐，員工精神面貌煥然一新、士氣高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。
阿米巴經(jīng)營的首要原則就是經(jīng)營哲學(xué)的導(dǎo)入——“做人何為正確？”、“做事何為正確？”以及“人人成為經(jīng)營者”。
做人何為正確？在稻盛和夫的哲學(xué)中，有“作為人，何為正確？正確的事物要正確地貫徹”這個(gè)題目。稻盛時(shí)常將這樣的問題拋給自己，為維持正確的判斷基準(zhǔn)而不懈努力。所以說，稻盛的哲學(xué)既作為企業(yè)經(jīng)營的判斷基準(zhǔn)，同時(shí)也是自己生活的規(guī)范。
啟心動(dòng)念是“為全員的精神與物質(zhì)豐盛”做經(jīng)營/做經(jīng)營決策；起心動(dòng)念是“為人類進(jìn)步而持續(xù)不斷地努力”！這就是以大義的名份做經(jīng)營；以大愛的名份做經(jīng)營！
做事何為正確？我們的.工作具體做事決策時(shí)，要以我們?nèi)趨R化工十二項(xiàng)經(jīng)營原則來指導(dǎo)，必須符合這十二項(xiàng)經(jīng)營原則。這十二項(xiàng)經(jīng)營原則從經(jīng)營者人的核心要素開始提出了信念要求、行為規(guī)范以及道德風(fēng)尚與企業(yè)文化：經(jīng)營取決于經(jīng)營者的決心、意志與堅(jiān)定的信念；定價(jià)即經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化，銷售最大化；要現(xiàn)在的數(shù)字，根據(jù)數(shù)字做經(jīng)營；付出不亞于任何人的努力；今日事今日畢；每天總結(jié)，每天進(jìn)步1%；不是不可能，只是到現(xiàn)在為止沒有找到方法；以心為本，用額頭上的汗水換取回報(bào)，問心無愧；人才能上能下，靠經(jīng)營結(jié)果；創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，打掉投機(jī)；誠實(shí)反映問題，發(fā)現(xiàn)利潤；付積行善，思利他，我為人人，人人為我的精神。
劃小核算單位，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。公司是個(gè)平臺(tái)，每個(gè)產(chǎn)品或分廠都可以按照事業(yè)部阿米巴來劃分到迷你阿米巴、機(jī)能阿米巴、阿米巴經(jīng)營小集體，劃小是為了更好地核算和經(jīng)營；導(dǎo)入經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表這個(gè)工具就可以看出經(jīng)營成效，經(jīng)營者必須有定價(jià)權(quán)——經(jīng)營即定價(jià)；內(nèi)部交易進(jìn)行核算盈虧情況；如果虧損只能是選錯(cuò)了經(jīng)營長或者劃分阿米巴錯(cuò)誤，經(jīng)營長能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、變形。經(jīng)營取得高收益，進(jìn)行必要的分紅與即時(shí)激勵(lì)相結(jié)合，推動(dòng)經(jīng)營者與員工的“哲學(xué)共有”與“思維共享”的深入人心。構(gòu)造爭創(chuàng)高收益的經(jīng)營氛圍，讓員工企業(yè)平臺(tái)互動(dòng)來推動(dòng)經(jīng)營力，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的組織劃分、重構(gòu)、組合與變形。
成批量地培養(yǎng)經(jīng)營人才是我們公司進(jìn)行阿米巴經(jīng)營的一個(gè)需要，一個(gè)企業(yè)成功了，需要一大批企業(yè)的成功，因此阿米巴經(jīng)營人才的輸出也就是經(jīng)營模式、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營系統(tǒng)的輸出，會(huì)帶來實(shí)現(xiàn)我們的大愛與大義，滿足全員的精神與物質(zhì)豐盛，更是負(fù)荷為“人類進(jìn)步不斷努力的”要求。真正做到付積行善，思利他，我為人人，人人為我。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇14
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)。看似簡單實(shí)際卻博大精深，很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。《阿米巴經(jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)？我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學(xué)的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。
首先，從人心出發(fā)，這點(diǎn)在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是：做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學(xué)的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學(xué)是邏輯的。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會(huì)計(jì)報(bào)表中的具體數(shù)據(jù)，從科學(xué)的角度來經(jīng)營企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的'經(jīng)營。
稻盛和夫曾這樣說：“判斷是否合理，經(jīng)營科學(xué)固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題�！�
最后，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”，有一個(gè)前提條件，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點(diǎn)在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時(shí)要尤其注意，在中國，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時(shí)候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢？假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時(shí)候是經(jīng)營者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題；下班的時(shí)候我們是股東，站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實(shí)踐是完全可以實(shí)現(xiàn)的。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇15
我聽過很多關(guān)于《阿米巴經(jīng)營》這本書，相對來說并不陌生。因?yàn)楝F(xiàn)在似乎很多中國企業(yè)都在這么做，大型企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾就是一個(gè)典型的例子，自己對自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。
并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
想象一下，如果你讀一本書，使用它，并建立一個(gè)合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)。那商業(yè)太簡單了。一個(gè)偉大的管理模式學(xué)的'太簡單了。
事實(shí)上，任何理論都不能在一本書里解決。一本書，只是一種啟蒙，讓我們對它的概述有一個(gè)初步的了解，然后開始進(jìn)一步的研究。從這個(gè)角度看，這本書是合格的，但不幸的是，它只是啟蒙，沒有更深入的感情和技術(shù)上的內(nèi)容。
管理咨詢公司和咨詢顧問對企業(yè)非常有用。我記得華為花了很多錢邀請IBM來設(shè)計(jì)管理模式，成就了華為的騰飛。
阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì)也幫助許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。因此，如果可能的話，在咨詢公司工作是學(xué)習(xí)管理思維的好方法。另一種方法是聘請顧問來幫助公司改善管理風(fēng)格。
在中國，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴業(yè)務(wù)和相關(guān)的管理思想。
事實(shí)上，雖然這本書在實(shí)質(zhì)方法上沒有具體的建議，但在思想上仍然具有借鑒意義。例如，書中介紹了成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式為-100~100分。思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，能取得多大的成就。當(dāng)你是積極的，你是正向的，你會(huì)得到積極的結(jié)果，反之亦然。
其實(shí)，工作多了，生活也是一樣的，思考的方式?jīng)Q定了一個(gè)人是否幸福、充實(shí)和快樂。
有時(shí)候我很佩服日本人。他們對生活、工作甚至生活充滿敬畏。他們以崇高的使命感對待一切。我們現(xiàn)在缺乏的是一種敬畏感。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇16
花了一中午的時(shí)間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理模式就是一門哲學(xué)，處處透露著阿米巴的精神�！栋⒚装徒�(jīng)營》的優(yōu)勢和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營中慢慢凸顯出來。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。以不斷提高單位時(shí)間的附加值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。
阿米巴經(jīng)營整個(gè)公司比擬成為一個(gè)大市場，采用內(nèi)部購銷原理，將各事業(yè)單位市場化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，但是通過內(nèi)部購銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠�？傃b工廠通過內(nèi)部購銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購得生產(chǎn)所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。
內(nèi)部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質(zhì)量關(guān)。但是也存在很多問題有待解決。最主要的'就是定價(jià)問題。因?yàn)楦靼⒚装椭g獨(dú)立核算，評選業(yè)績。各阿米巴可能會(huì)為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會(huì)過分追求自己的利益，而故意抬高價(jià)格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會(huì)故意壓低價(jià)格。如何才能消除二者之間為定價(jià)而互相對立的情況，這是一個(gè)難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持公司的整體利益為重。同時(shí)要求定價(jià)的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價(jià)格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。
即使這樣，現(xiàn)實(shí)生活中也難以避免因?yàn)閮r(jià)格公允問題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。
在遠(yuǎn)大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個(gè)項(xiàng)目整體劃分為GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經(jīng)營后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會(huì)造成浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場時(shí)機(jī)，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時(shí)期的發(fā)展。
在了解了阿米巴經(jīng)營以后，前期工作中碰到的關(guān)于項(xiàng)目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺得技術(shù)也是一個(gè)企業(yè)的核心。如果一個(gè)企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運(yùn)便掌握在別人手里，無法長期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會(huì)制造技術(shù)。而作為一個(gè)企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價(jià)值才是長久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價(jià)值的生產(chǎn)流水線，如我們的AC、MC等。
阿米巴經(jīng)營是一門科學(xué)，值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)，我們每個(gè)人都應(yīng)是公司的經(jīng)營者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時(shí)光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力。”
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇17
第四章中體現(xiàn)出幾個(gè)基本思想，是在單位時(shí)間效率操作方法之外，需要重點(diǎn)關(guān)注的地方。
第一，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級的反映現(xiàn)場及時(shí)情況的數(shù)據(jù)管理。
中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報(bào)表外包形式。將制作損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表的工作外包，每周或每個(gè)月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費(fèi)開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊會(huì)計(jì)師事務(wù)所，會(huì)計(jì)事務(wù)所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業(yè)引進(jìn)了電腦系統(tǒng)，各個(gè)現(xiàn)場都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截?cái)務(wù)部門的電腦，并被自動(dòng)統(tǒng)計(jì)和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達(dá)到董事一級，而現(xiàn)場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。
一開始的時(shí)候，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績數(shù)據(jù)填人表中，不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在，各個(gè)阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時(shí)間核算表的形式表示，然后對比實(shí)際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開支，進(jìn)行核算管理。
各阿米巴根據(jù)這一“單位時(shí)間”指標(biāo)來設(shè)定年度和月度目標(biāo)，對實(shí)際業(yè)績進(jìn)行管理。也就是說，每個(gè)月通過準(zhǔn)確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進(jìn)。
第二，阿米巴“單位時(shí)間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過程，同時(shí)比較準(zhǔn)確及時(shí)地反映了“剩余價(jià)值”的產(chǎn)生過程。
大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，把它作為會(huì)計(jì)管理方式。這是管理工廠的會(huì)計(jì)方法，在產(chǎn)品的成本管理、庫存評價(jià)和制造部門的業(yè)績評價(jià)等方面發(fā)揮著重要的作用。
先計(jì)算上一年度的成本，然后發(fā)出指令，如“因?yàn)樯弦荒甓鹊某杀臼沁@些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo)，并努力在這個(gè)范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是，制造部門即使在目標(biāo)成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品，也只不過是盡到了自己的責(zé)任，所以完全沒有自己創(chuàng)造出利潤的意識(shí)。其次，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標(biāo)準(zhǔn)成本從制造部門接收產(chǎn)品，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分，以此決定售價(jià)進(jìn)行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責(zé)任心。但阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價(jià)格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開展生產(chǎn)活動(dòng)。而且，由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，阿米巴有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤。也就是說，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價(jià)格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。
因此，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè)，與采用阿米巴經(jīng)營方式的企業(yè)，其員工的核算意識(shí)有天壤之別。
采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo)，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值。從這一點(diǎn)來看，阿米巴經(jīng)營可謂是徹底顛覆了以往的管理會(huì)計(jì)思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系。第三，通過核算表，阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)及時(shí)反饋經(jīng)營細(xì)節(jié)和進(jìn)度、成本。
阿米巴的第一線，應(yīng)該對產(chǎn)品種類、材料、制造工序、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時(shí)間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前。單位時(shí)間核算表就會(huì)告訴我一切。
為了對阿米巴了如指掌，關(guān)鍵是如何劃分單位時(shí)間核算表的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目。在一般的企業(yè)結(jié)算表中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)雜費(fèi)的金額要高于其他的經(jīng)費(fèi)開支項(xiàng)目。原本雜費(fèi)就是由各種各樣的經(jīng)費(fèi)開支所組成，而且因?yàn)槠浣痤~小于其他項(xiàng)目，所以才被稱之為雜費(fèi)，如果是不可忽視的.大筆金額時(shí)，就不會(huì)把它籠統(tǒng)地捆綁在一起。后面還會(huì)講到，單位時(shí)間核算表的項(xiàng)目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目詳細(xì)得多，因此能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀。
公司經(jīng)營，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場的情況，通過詳細(xì)的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營狀況，以此開展經(jīng)營。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場員工汗水和努力的結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門的職所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”、“經(jīng)費(fèi)開支”、“時(shí)間等部門業(yè)績必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)在該表中。準(zhǔn)確地反映出經(jīng)：的實(shí)際狀況，可以使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對于數(shù)據(jù)的：任感，從而萌生出對于工作的激情。
為使經(jīng)營高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營判斷，必須正確、及時(shí)地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映經(jīng)營的實(shí)際情況。為此，必須以經(jīng)營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實(shí)施。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)吧。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇18
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言使我收益良多。這是一本看似簡單實(shí)際是博大精深的書，書中的很多精華都要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，我想在其他方面談一下我的讀書心得。
要想讀懂《阿米巴經(jīng)營》首先要知道什么是阿米巴經(jīng)營，即在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營必須具備兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣�(huì)做貢獻(xiàn)的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力；二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點(diǎn)學(xué)習(xí)的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴只有齊心協(xié)力，才能使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式。
京瓷追求的是“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，而我們追求的是“服務(wù)最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，那如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這就要求我們從每位員工做起，從每項(xiàng)維修工作做起。首先是實(shí)行數(shù)字化管理機(jī)制，多用數(shù)字體現(xiàn)管理工作，即班組PI值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費(fèi)用、輔料費(fèi)用等，每個(gè)月底進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，超出目標(biāo)的總結(jié)原因并提出整改措施，對費(fèi)用高的'項(xiàng)目進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)維修經(jīng)費(fèi)最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也就是我們的維修指標(biāo)完成情況、維修率等，也可用數(shù)字來體現(xiàn)，我們根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整，工作重點(diǎn)安排，并積極與運(yùn)行班組溝通，來改進(jìn)我們工作中的不足，更好的調(diào)整工作方法，從而更好的提升我們的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)最大化。其次我們利用班前會(huì)，讓員工提建議，齊心協(xié)力的參與班組經(jīng)營，使員工感受到自身的價(jià)值和成功的喜悅。
學(xué)習(xí)了《《阿米巴經(jīng)營》》這本書后，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛人”的理念管理企業(yè)，他將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在心靈上。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同時(shí)作為機(jī)電維修班的班長怎樣樹立自己的人格魅力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)我的答案是以公司的價(jià)值觀為信念，身體力行，員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴培訓(xùn)心得體會(huì) 篇19
上周公司安排下發(fā)了《阿米巴經(jīng)營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時(shí)間通篇瀏覽學(xué)習(xí)了一番。對“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營理念有了最初最基本的認(rèn)識(shí)了解，對書中闡述的觀點(diǎn)也是非常的贊同認(rèn)可，下面就學(xué)習(xí)的心得體會(huì)做一簡單總結(jié)分享。
所謂“阿米巴經(jīng)營”即采取基于穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的'經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算的管理。可以簡單理解為將一個(gè)大的組織（公司）細(xì)分成相對獨(dú)立的小集體：組織（公司）內(nèi)部選拔出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來統(tǒng)領(lǐng)各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營計(jì)劃和核算支配，并依靠集體成員的`智慧努力來完成目標(biāo)，同時(shí)從中選擇出具有經(jīng)營者意識(shí)的人才加以培養(yǎng)以使阿米巴經(jīng)營理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過這種做法，每個(gè)小集體里的每一位成員都將成為主角，主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從而形成“全員參與經(jīng)營”的優(yōu)良局面。同時(shí)這在一定程度上也將增加了小單元里的運(yùn)作靈活性、可靠性進(jìn)而增強(qiáng)了大集體的運(yùn)作流暢性、穩(wěn)定性。
阿米巴經(jīng)營理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營兩個(gè)世界500強(qiáng)級企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提煉。書中他自述到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺個(gè)人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動(dòng)性，希望每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人（小集體帶領(lǐng)者）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時(shí)保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過xx年的發(fā)展壯大，現(xiàn)在也形成了一個(gè)龐大的企業(yè)群，阿米巴經(jīng)營理念就非常適合我們企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段。它可使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，以實(shí)現(xiàn)小我來成就大集體。
此經(jīng)營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強(qiáng)烈的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)的意識(shí)和責(zé)任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的員工，上下才會(huì)齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個(gè)人都會(huì)有自己是在為自己工作的感受，進(jìn)而為公司的進(jìn)一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時(shí)書中也強(qiáng)調(diào)阿米巴經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)。公司內(nèi)的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個(gè)大整體。如果人人都只想著個(gè)人利益，拒絕或是推脫自身本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領(lǐng)導(dǎo)還須有足夠的人格魅力以帶領(lǐng)大家開拓進(jìn)取、相互促進(jìn)學(xué)習(xí)。
此經(jīng)營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實(shí)現(xiàn)的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng)立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進(jìn)而擁有了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值回報(bào)社會(huì)的理想和動(dòng)力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個(gè)過程中個(gè)人的物質(zhì)需求得以被滿足，同時(shí)又感受到了大集體的關(guān)愛、平等、透明。以此良性循環(huán)，創(chuàng)造出巨大又持續(xù)的生產(chǎn)力。
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