有趣合伙人制度

　　在生活中，各種制度頻頻出現(xiàn)，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。你所接觸過的制度都是什么樣子的呢？以下是小編收集整理的有趣合伙人制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

有趣合伙人制度1

　　1合伙人制度的目的實現(xiàn)本公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2合伙人制度的原則遁序漸進原則;

　　收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　能力配比，增量激勵的原則;

　　3未來公司三年事業(yè)計劃公司發(fā)展策略：地域、產(chǎn)品覆蓋、市場保有率等;

　　公司產(chǎn)品定位：產(chǎn)品特點、差異、核心競爭力等;

　　公司經(jīng)營目標：銷售額、占有率、分子機構(gòu)數(shù)量等;

　　公司團隊建設(shè)：合伙人數(shù)量、合伙人分級等;

　　注：只有確認了事業(yè)計劃，合伙人機制才能有的放矢

　　4成為內(nèi)部合伙人條件在公司工作三年以上;

　　職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

　　業(yè)務(wù)能力強，考核優(yōu)秀;

　　有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例;

　　5內(nèi)部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

　　由公司董事會進行審核確認;

　　由財務(wù)等部門核算當期內(nèi)部股價、額度及認購系數(shù);

　　合伙資格及持股方式審核，經(jīng)董事會復審后予以確認;

　　合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財務(wù)部確認持股額并繳款;

　　公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

　　7購股額度配比職位可購股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例

　　合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　購股轉(zhuǎn)讓后，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權(quán)限額 = 職位可購股權(quán)限額 + 可受讓限額

　　8股權(quán)認購系數(shù)股權(quán)認購系數(shù) = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

　　有形資產(chǎn)：財務(wù)報告顯示為準;

　　無形資產(chǎn)：品牌、知識產(chǎn)權(quán)、團隊、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內(nèi)部價值鏈記分板來衡量，實行動態(tài)管理等;

　　核定股價 = 公司資產(chǎn)價值 ÷ 股份數(shù)

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權(quán)認購系數(shù)

　　實際認購出資額 = 合伙人購股權(quán)額度 × 實際購買股價

　　10認購權(quán)行使及個人獎勵股份轉(zhuǎn)換購股權(quán)的實施時間為半年度業(yè)績考核評定后一個月內(nèi)，根據(jù)認購系數(shù)確定實際認購出資額，股權(quán)認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權(quán)。

　　股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權(quán)的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　公司當期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續(xù)認購，內(nèi)部股價下降時有權(quán)按新股價購買股權(quán)。

　　合伙申請人因年度業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵的`，該激勵股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下年度分紅。

　　11內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決

　　公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃、分紅與配股計劃等的股權(quán)表決

　　公司組織變革及核心制度表決

　　就公司經(jīng)營管理提出合理化建議

　　查閱公司經(jīng)營業(yè)績財務(wù)報表及有關(guān)會議決議

　　合伙人會議擬定的其他權(quán)力

　　12內(nèi)部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　所有合伙人簽字同意

　　辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)

　　合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)。

　　自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財務(wù)結(jié)算后，按勞動合同約定延期支付。

　　13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

　　解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

　　喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

　　14評價合伙人制度是一個非常系統(tǒng)的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務(wù)、公司運營、法務(wù)等方方面面。

有趣合伙人制度2

　　一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：

　　1、學習的機會

　　有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

　　2、現(xiàn)金的回報

　　分錢機制沒設(shè)計好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

　　3、晉升空間

　　在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!

　　4、未來愿景

　　沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!

　　二、影響員工去留的企業(yè)因素：

　　1、沒打造好企業(yè)文化;

　　2、老板錢給少了;

　　3、員工工作沒希望，沒動力;

　　為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

　　三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

　　1、小企業(yè)：

　　(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

　　2、中企業(yè)：

　　(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確;

　　(2)把每個崗位的'工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

　　3、大企業(yè)：

　　(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;

　　四、改進方式

　　真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

　　1、把每個崗位工作標準明確;

　　2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;

有趣合伙人制度3

　　合伙人制度的起源

　　合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出�；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。

　　合伙人制度的類型

　　目前來看，合伙人制度主要有四種類型。

　　類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。

　　類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。

　　類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。

　　類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。

　　綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。

　　合伙人制度的設(shè)計

　　合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的`兌現(xiàn)應該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

　　合伙人制度的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。

　　一是合伙人分級和決策機制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權(quán)利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。

　　舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。

　　不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權(quán)利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權(quán)利如下圖所示。

　　在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進行。

　　二是合伙人進入和退出機制設(shè)計。相關(guān)機制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標準和入選流程是什么，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結(jié)合?合伙人內(nèi)部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

　　在合伙人進入時，結(jié)合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。

　　在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關(guān)標準。相關(guān)標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。

　　在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。

　　相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關(guān)程序。

　　三是合伙人的激勵和考核機制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。

　　在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。

　　在激勵方面，合伙人的激勵機制設(shè)計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。

　　當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。

有趣合伙人制度4

　　(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。

　　(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營思維“人人都是經(jīng)營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業(yè)績對賭。

　　(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

　　2定人

　　參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)1店長、店助

　　(2)四大營運部門人員

　　(3)后勤部門人員

　　(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

　　不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員

　　(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部

　　(3)小時工(工作時間<192小時/月)

　　3定量

　　(1)定總量

　　門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%

　　門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值

　　門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放

　　其次確定門店分紅的份數(shù)

　　總份數(shù)=∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達成率排名對應分配系數(shù)

　　最后計算合伙人應該得到的分紅金額

　　4定價

　　參與人員按照工作績效和結(jié)果，獲得分紅，不需要出資。

　　5定條件

　　(1)門店銷售達成率≥100%

　　(2)利潤總額達成率≥100%

　　永輝超市門店當中的部門，課組若想?yún)⑴c分紅，需要達到如下條件：

　　6定來源

　　永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。

　　遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。

　　7永輝超市合伙人效果

　　通過經(jīng)營數(shù)據(jù)對比，你會發(fā)現(xiàn)：

　　(1)隨著永輝超市門店數(shù)量的增加，但是員工數(shù)量在減少，證明人均效率、人均產(chǎn)出是在增加;

　　(2)永輝超市單店平均員工數(shù)從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu);

　　(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。

　　另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的`離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。

　　注：股權(quán)激勵是一個系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財務(wù)管理、人性把握等各個方面，每個企業(yè)的行業(yè)不同，創(chuàng)始人的風格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權(quán)激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。

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