合伙人制度（精華）
在快速變化和不斷變革的今天，越來越多地方需要用到制度，制度就是在人類社會當中人們行為的準則。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，下面是小編幫大家整理的合伙人制度，歡迎大家分享。
合伙人制度1
一、經營企業(yè)就是經營人，經營人就是經營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學習的機會
有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。
2、現金的回報
分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？
3、晉升空間
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！
4、未來愿景
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀！
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化；
2、老板錢給少了；
3、員工工作沒希望，沒動力；
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
�。�1）把每個崗位干好工作的標準不明確；
（2）把每個崗位的.工作干好與沒干好的分錢標準不明確；
2、中企業(yè)：
�。�1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；
（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；
3、大企業(yè)：
�。�1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；
（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；
四、改進方式
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標準明確；
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；
合伙人制度2
我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務于企業(yè)上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業(yè)機構，便是我日常工作的重要內容。
10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20xx年集團重組上市、20xx年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。
他說：“美的的轉型升級始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）、限制性股票激勵計劃（針對部門負責人等管理人員）三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業(yè)利益風險的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20xx年的50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇�！�
合伙人制度的創(chuàng)新實施，對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團隊、激發(fā)內生動力、推動轉型升級功不可沒。
無獨有偶，我國某全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩(wěn)定。
作為現代企業(yè)制度的.重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網的興起，新技術、新產業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關鍵一環(huán)。
人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。
青島有著優(yōu)良的產業(yè)和企業(yè)基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長發(fā)展，推動其價值實現。
王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人�！边@里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創(chuàng)新的內部治理機制激活這里的每一個企業(yè)，激發(fā)其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。
合伙人制度3
第一種：合伙人利益分配制度
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革；不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權。.。.。.
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
第三種：合伙人的獎罰機制。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的`信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性！
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢？
一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合伙人制度4
第一條 為了維護本所合伙人會議的最高權力地位，保障合伙人正確行使權利，維護本所合伙人的合法權益，根據本所章程的規(guī)定，特制定本規(guī)則。
第二條 本所的合伙人會議是本所的最高的權力機關，合伙人會議依據本規(guī)則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴格執(zhí)行。
第三條 本所的合伙人會議由本所的全體合伙人組成，每個合伙人在合伙人會議上具有同等的表決權。
合伙人在合伙人會議上表決時，采用舉手或無記名投票的方式進行表決。
第四條 參加本所合伙人會議的合伙人的人數必須達到或超過本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會議不得進行相關議案的討論。
第五條 合伙人會議所討論的議案，實行少數服從多數的表決原則，對于本所的重大事務的討論表決應有全體合伙人三分之二的多數通過；對于一般性的議案應由全體合伙人過半數通過。
第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數通過方能生效：
�。ㄒ唬�、修改本所章程及合伙協(xié)議；
�。ǘ�、選舉或罷免本所的主任、執(zhí)行副主任；
�。ㄈ⒅朴喕蛐薷谋舅母黜椧�(guī)章制度；
�。ㄋ模�、增添及處分本所大型固定資產及其他重要辦公設施；
（五）、決定本所的合并、分離及解散；
�。⒆兏舅Q、辦公場所及注冊資金；
�。ㄆ撸�、決定律師的入伙、退伙；
�。ò耍�、決定本所主任、執(zhí)行副主任提出的辭職請求；
（九）、決定對違反國家法律、法規(guī)及本所規(guī)章制度的律師及其他工作人員的處罰；
（十）、決定本所有關基金的留存比例及其使用；
�。ㄊ唬�、決定事務所內部各工作部門的設置及各工作部門的負責人；
�。ㄊ⑴鷾时舅诤瓦h期發(fā)展規(guī)劃；
（十三）、決定對輔助工作人員的聘用及其勞動報酬和獎金的數額；
�。ㄊ模�、本所主任認為事務重大，需要由全體合伙人三分之二的多數通過的其他議案；
�。ㄊ澹�、本所三分之一以上合伙人認為，需要由全體合伙人三分之二的.多數通過的其他議案。
第七條 下列議案應經全體合伙人過半數通過：
�。ㄒ唬Q定對本所合伙人以外律師的聘用；
�。ǘ�、決定增加或減少辦公場所；
�。ㄈ�、決定先進（或優(yōu)秀）律師的候選人、律師代表大會代表的候選人或律師協(xié)會理事的候選人；
�。ㄋ模�、決定當事人的投訴處理結論；
（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；
�。�、決定本所的其他一般性事務。
第八條 合伙人會議分為年度例會和特別會議。
本所章程所規(guī)定的每年度六月和十二月召開的合伙人會議為年度例會。
本所主任認為，在召開年度例會前，有需要合伙人會議討論決定的其他議案，可決定召開合伙人特別會議。
本所合伙人三人以上就同一議案聯(lián)名提請主任召開合伙人會議討論的，本所主任應當召集召開合伙人特別會議。
第九條 合伙人會議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規(guī)章制度所規(guī)定的義務或嚴重損害本所利益或本所合伙人的利益的，過半數的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開合伙人特別會議。
第十條 合伙人會議所討論的相關議案應由會議召集人提出，其他合伙人的議案應在當次合伙人會議召開三日前書面向會議召集人提出。
第十一條 合伙人會議召集人提出需要當次合伙人會議討論的議案應在合伙人會議召開十日前以通知的形式書面告知本所的全體合伙人。
合伙人會議通知應由會議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達，并由辦公室工作人員作相應的登記。
第十二條 合伙人應在規(guī)定的期限內，向會議召集人提出當次合伙人會議需要討論的議案；合伙人逾期提出的議案應由過半數的合伙人決定是否提請當次合伙人會議進行討論。
第十三條 合伙人會議上未被采納的合伙人意見應記入會議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見，但持有保留意見的合伙人不得以其有保留意見而拒絕執(zhí)行合伙人會議通過的決議。
第十四條 本所的合伙人會議可以邀請本所合伙人以外的律師或主管部門的負責人員列席會議。
列席合伙人會議的合伙人以外的律師和主管部門的負責人，不參加合伙人會議相關議案的表決；但列席會議的律師和主管部門負責人的發(fā)言應記入合伙人會議記錄。
第十五條 本規(guī)則由陜西渭臨律師事務所合伙人會議負責解釋。
合伙人制度5
第一條合伙人制度的主要目標是分享網站影響力，幫助合伙人通過網絡獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。
第二條本網站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權利和承擔義務。
第三條合伙人的權利和義務
全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權，CHISC合伙人可以用CHISC網站的名義與業(yè)內同行進行交流，可以分享本網站相關內部信息，合伙人信息在本網站顯著位置顯示，成為本網站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網站的'幫助完成相關項目獲得收入。
全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內有較好的影響力和信譽度，樂于與業(yè)內人士分享經驗、致力于促進國內醫(yī)療信息化行業(yè)的發(fā)展。
第四條合伙人的管理機構
管理機構成員：網站創(chuàng)始人、合伙人團隊。
創(chuàng)始人依據制度行使權力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負責選擇和撤換合伙人。
第五條取消合伙人資格
創(chuàng)始人的權力只能用于維護合伙人團隊，不得用權力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。
1、泄露相關信息引起法律糾紛者;
2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內同行者;
3、合伙人有影響chisc.net網站發(fā)展的行為者;
4、合伙人利用本網站獲得的相關內容新建網站或把泄露本網站相關內部信息者;
第六條合伙人可選擇的部份工作內容
1利用本站資源為業(yè)內人士提供相關咨詢;
2組織當地圈內好友進行相關交流活動;
3利用網站資源編寫相關行業(yè)研究報告
4管理網站首頁、資料庫及論壇相關內容
5管理、維護網站相關QQ群
6管理、維護網站官方微博、微信
第七條合伙人淘汰辦法
合伙人在每年公歷6月和12月向網站創(chuàng)始人提交半年工作總結，內容主要包括本年度本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網站的貢獻，創(chuàng)始人有權淘汰未提交總結或當年無任何貢獻的部份合伙人。
合伙人制度6
合伙人的提名和選舉
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：
品格優(yōu)秀、誠信正直
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;
曾對阿里巴巴集團的發(fā)展有積極貢獻;
是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。
合伙人責任
合伙人的主要責任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。
合伙人委員會
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權利
依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數低于半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關規(guī)定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合伙人協(xié)議》于20xx年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數少于過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。
現有合伙人
下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合伙人退出與免職
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規(guī)定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的'延期分配份額。
限制性規(guī)定
根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。
阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂
根據《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人持股規(guī)定
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協(xié)議。股權保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。
合伙人制度7
1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的.資金、團隊、運營模式。
2合伙人制度的原則遁序漸進原則;
收益與風險共擔，收益延期支付原則;
能力配比，增量激勵的原則;
3未來公司三年事業(yè)計劃公司發(fā)展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;
公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;
公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;
公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;
注：只有確認了事業(yè)計劃，合伙人機制才能有的放矢
4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;
職級級以上，并符合崗位任職資格條件;
業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀;
有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例;
5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;
由公司董事會進行審核確認;
由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;
合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;
合伙人簽訂內部合伙協(xié)議，到財務部確認持股額并繳款;
公司發(fā)放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。
成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。
7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 × 職位分配比例
合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;
合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。
購股轉讓后，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額
8股權認購系數股權認購系數 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%
有形資產：財務報告顯示為準;
無形資產：品牌、知識產權、團隊、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態(tài)管理等;
核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數
實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數
實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 × 實際購買股價
10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業(yè)績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。
股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。
公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續(xù)認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。
合伙申請人因年度業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。
11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業(yè)務戰(zhàn)略的調整等重大決定的股權表決
公司發(fā)展規(guī)劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決
公司組織變革及核心制度表決
就公司經營管理提出合理化建議
查閱公司經營業(yè)績財務報表及有關會議決議
合伙人會議擬定的其他權力
12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙
所有合伙人簽字同意
辦好必要的股權轉讓或退出手續(xù)
合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。
合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。
自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。
13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。
14評價合伙人制度是一個非常系統(tǒng)的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。
合伙人制度8
(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。
(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業(yè)績對賭。
(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
2定人
參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：
(1)1店長、店助
(2)四大營運部門人員
(3)后勤部門人員
(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)
不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：
(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員
(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部
(3)小時工(工作時間<192小時/月)
3定量
(1)定總量
門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放
其次確定門店分紅的份數
總份數=∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配系數
最后計算合伙人應該得到的分紅金額
4定價
參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。
5定條件
(1)門店銷售達成率≥100%
(2)利潤總額達成率≥100%
永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：
6定來源
永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。
遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。
7永輝超市合伙人效果
通過經營數據對比，你會發(fā)現：
(1)隨著永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加;
(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結構;
(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的.人工費用率并沒有增加多少。
另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。
注：股權激勵是一個系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，每個企業(yè)的行業(yè)不同，創(chuàng)始人的風格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。
合伙人制度9
私募股權資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權資本經理充當一般合伙人，而機構投資者為有限合伙人。一般合伙人負責管理基金的投資活動并且承擔一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個合同規(guī)定的有效期，一般為十年左右。
在合同期規(guī)定的期限完結之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標企業(yè)，并逐漸開始實現對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套出現金。當資金實現退出后，以現金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益�；鸾浝硪话阍诂F有基金投資結束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權資本經理會募集新的私募股權資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。
私募股權資本合伙制公司因投資金額數量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風險基金和一些區(qū)域性非風險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權資本一般投資于十到五十個目標公司。有限合伙人的數量不是固定的:一般私募股權資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。
合伙制公司和目標公司的關系
合伙制公司(或稱私募股權資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。
第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質量;第二階段是構建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權結構投資于目標公司以及投資多少，這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發(fā)
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關系投資的收益和回報。
一般合伙人和有限合伙人的關系
通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監(jiān)督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非�？陀^的投資收益和投資機會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業(yè)內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標企業(yè)可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規(guī)模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調化(harmonized)。
這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發(fā)
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關系投資的收益和回報。
一般合伙人和有限合伙人的關系
通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監(jiān)督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非�？陀^的投資收益和投資機會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通�？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的.方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業(yè)內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標企業(yè)可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，
目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規(guī)模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調化(harmonized)。
合伙人制度10
合伙人制度的背景
在互聯(lián)網讓企業(yè)的事業(yè)實現了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強的應對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經成為了企業(yè)對人才的基本要求。
而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。
所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。
前人牛人都在吃螃蟹
萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創(chuàng)新中去；
最后，為企業(yè)找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的。
中小企業(yè)更需要合伙人
說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。
好的合伙人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。
這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）
員工易得，合伙人難求
要找一個合適的.合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。
所以作為企業(yè)，需要花費巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。
而找到對的人之后，你會發(fā)現之前自己的所有努力都是值得的。
合伙人的九大原則
一、誠信原則：合伙賺錢誠意當先，以誠相待
二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁
三、目標原則：求大同，存小異
四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切
五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長
六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么
七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通
八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點，少看別人缺點
九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則
企業(yè)合伙人制度的注意事項
1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR
2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件
3、內部合伙人繼任與發(fā)展問題
4、解決出股不出力現象
5、預防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）
6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）
合伙人制度11
合伙人制度的起源
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出�；蛘卟痪邆浜胶＜夹g，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經被運用到各行各業(yè)，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。
合伙人制度的類型
目前來看，合伙人制度主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內部，根據業(yè)務領域或者根據市場區(qū)域或者根據分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責;高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網公司這樣的行業(yè)�；ヂ�(lián)網企業(yè)組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網企業(yè)如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的設計
合伙人制度的內涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業(yè)經營形勢出現問題時，合伙人收益的兌現應該在員工工資、獎金兌現之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數量方面，沒有明確的`標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經營管理方面的責權利也應有所區(qū)別。在責任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合伙人進行。
二是合伙人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標準和入選流程是什么，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結合?合伙人內部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。
當前，很多管理學家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度12
我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經理人，更是一位合伙人，來負責中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務。
很有意思的是，現在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發(fā)達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才？
我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業(yè)經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。
相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業(yè)經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。
其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。
合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優(yōu)秀的員工）會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。
我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區(qū)擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。
這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。
一些創(chuàng)始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的`總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。
合伙人制度架構的核心在于自我激勵、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。
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