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公司合伙人管理制度
在日常生活和工作中，需要使用制度的場(chǎng)合越來(lái)越多，制度是國(guó)家法律、法令、政策的具體化，是人們行動(dòng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編收集整理的公司合伙人管理制度，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
公司合伙人管理制度1
1.萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”制度主要內(nèi)容
萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”制度主要包括三個(gè)部分：合伙人持股計(jì)劃、事業(yè)跟投計(jì)劃和事件合伙人管理。
“合伙人持股計(jì)劃”是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象自愿將該項(xiàng)獎(jiǎng)金存留并委托給管理層控制的第三方財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)科A股股票，存留獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象即作為事業(yè)合伙人，并通過(guò)上述方式以集體形式共同持有萬(wàn)科股份。
“事業(yè)跟投計(jì)劃”指在公司項(xiàng)目層面上，項(xiàng)目所在的一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資該項(xiàng)目，其他員工可自愿選擇跟投，該計(jì)劃使項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果直接與經(jīng)營(yíng)者的投資收益聯(lián)系起來(lái)。
“事件合伙人管理”主要針對(duì)公司部門(mén)之間各司其政、缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制等問(wèn)題。公司可以針對(duì)某一項(xiàng)事件，打破傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，臨時(shí)組成事件合伙人群組參與到事件的解決過(guò)程中。該群組可以超越傳統(tǒng)職責(zé)劃分，通過(guò)跨部門(mén)協(xié)調(diào)，尋找最優(yōu)方案。待事件解決后，事件合伙人又回到各自的部門(mén)。
2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要內(nèi)容
阿里巴巴“湖畔合伙人(Lakeside Partners)”名稱(chēng)源自馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里巴巴的地點(diǎn)——湖畔花園。根據(jù)阿里巴巴向美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)提交的招股說(shuō)明書(shū)，其主要內(nèi)容有：
(1)合伙人身份的獲得。合伙人最初由18位阿里巴巴創(chuàng)始人身份轉(zhuǎn)變而來(lái)，新的合伙人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團(tuán)隊(duì)。新合伙人由現(xiàn)任合伙人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當(dāng)選。
其中還分為永久合伙人和普通合伙人：馬云和蔡崇信兩人為永久合伙人;普通合伙人雖沒(méi)有明確任期限制，但會(huì)因退休、離職和除名等方式喪失合伙人資格。
(2)合伙人的董事提名權(quán)。合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(shù)(50%以上)董事會(huì)成員候選人的專(zhuān)有權(quán)。雖然合伙人擁有的是提名權(quán)而非決定權(quán)(最終決定需獲得年度股東大會(huì)半數(shù)以上的贊成票)，但如果合伙人提名的候選人未獲得股東大會(huì)通過(guò)，合伙人有權(quán)指定臨時(shí)董事暫行董事職權(quán)(無(wú)需經(jīng)股東大會(huì)同意)，直到下屆年度股東大會(huì)召開(kāi)，合伙人再提名新的董事候選人。
二、萬(wàn)科與阿里巴巴合伙人制度相同點(diǎn)
萬(wàn)科與阿里巴巴的合伙人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點(diǎn)——均在一定程度上借鑒了法律上傳統(tǒng)“合伙”的概念，但又不完全等同于傳統(tǒng)“合伙”。
我國(guó)商法明確規(guī)定的“合伙”包括個(gè)人合伙和合伙企業(yè)，無(wú)論是個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)，最大的特點(diǎn)就是合伙人共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);除了有限合伙人，都對(duì)合伙組織的債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
具體而言，萬(wàn)科、阿里巴巴合伙人制度的共同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.均為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)對(duì)傳統(tǒng)“合伙”特點(diǎn)的吸納。傳統(tǒng)“合伙”最大的特點(diǎn)是共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人合性，合伙人之間緊密團(tuán)結(jié)，每個(gè)合伙人都具有足夠的主觀能動(dòng)性，以保證合伙利益。
而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，其所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業(yè)不斷獲得外來(lái)資本、擴(kuò)大商業(yè)版圖的必經(jīng)途徑，但卻容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的懈怠，最終影響企業(yè)利益。
萬(wàn)科和阿里巴巴的合伙人制度既保證企業(yè)擁有資合性特征帶來(lái)的商業(yè)利益，又能夠使核心管理層像“合伙”一樣緊密團(tuán)結(jié)。
2.均依附于公司而存在，不具有獨(dú)立民事主體資格。商法所規(guī)定的合伙企業(yè)雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關(guān)系，享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)并參與訴訟，具有獨(dú)立的民事主體資格。
而萬(wàn)科、阿里巴巴的“合伙”只是公司內(nèi)部的一個(gè)制度，既不具有民事主體資格，也不屬于公司的分支機(jī)構(gòu)，僅依附于公司而存在，屬于公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新而產(chǎn)生的一種新制度，因此只服務(wù)于公司并只在公司內(nèi)部產(chǎn)生作用，合伙人并不能以合伙名義對(duì)外參與任何民事法律關(guān)系。
3.均不需要對(duì)外承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。無(wú)論是在傳統(tǒng)的個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)中，合伙人區(qū)別于其他商事主體出資人的最大特征就是對(duì)合伙組織的債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”因?yàn)槌止捎?jì)劃和項(xiàng)目跟投兩項(xiàng)措施，使合伙人的個(gè)人資產(chǎn)變化與公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的損益聯(lián)系起來(lái)，但合伙人并不需要為公司的債務(wù)對(duì)外承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任;而阿里巴巴合伙人的董事提名權(quán)涉及更多的是身份上的權(quán)利，合伙人并不需要為公司額外承擔(dān)財(cái)產(chǎn)上的責(zé)任。
4.均不注重合伙人股東地位，而強(qiáng)調(diào)其經(jīng)營(yíng)者身份。傳統(tǒng)的合伙人無(wú)論是金錢(qián)、勞務(wù)或技術(shù)出資，都以出資為結(jié)合的起點(diǎn)，并以按出資額分享收益為結(jié)合的目的，合伙人的股東地位在合伙組織中具有重要作用。
而萬(wàn)科、阿里巴巴雖然也要求合伙人必須擁有公司一定股份，但其目的并不在于分享股權(quán)收益，而在于通過(guò)分享收益加強(qiáng)合伙人對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理，減少經(jīng)營(yíng)者的代理成本，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)公司及股東利益。
三、萬(wàn)科與阿里巴巴合伙人制度不同點(diǎn)
從前文對(duì)萬(wàn)科和阿里巴巴合伙人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實(shí)現(xiàn)措施、合伙人進(jìn)入機(jī)制、合伙人管理結(jié)構(gòu)、對(duì)董事的控制力度等方面也存在一些差別。
1.對(duì)商法傳統(tǒng)“合伙”制度借鑒的側(cè)重點(diǎn)不同
萬(wàn)科主要借鑒共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。萬(wàn)科的合伙人持股計(jì)劃和事業(yè)跟投計(jì)劃具有一項(xiàng)共同功能，即通過(guò)這兩項(xiàng)計(jì)劃將合伙人的損益直接與股東損益聯(lián)系起來(lái)，從而達(dá)到管理層與股東共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的效果。 阿里巴巴側(cè)重借鑒傳統(tǒng)“合伙”的人合性特征。
首先體現(xiàn)在創(chuàng)始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過(guò)管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，使創(chuàng)始人所建立的企業(yè)文化能夠得以傳承，因此合伙人的選任要求更多的是“具有正直品質(zhì)、認(rèn)同并傳承企業(yè)文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合伙人也僅限于18位創(chuàng)始人;
其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后無(wú)任期限制的規(guī)定都體現(xiàn)了阿里巴巴對(duì)合伙人選擇之慎重。與萬(wàn)科的強(qiáng)制跟投、獎(jiǎng)金獲得者集體入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸顯。
雖然阿里巴巴也規(guī)定新加入的.合伙人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合伙人的來(lái)源限制在通過(guò)公司股權(quán)激勵(lì)獲得股權(quán)的高管中，本質(zhì)是增強(qiáng)制度人合性的一種措施。
2.是否突破“同股同權(quán)”原則
“同股同權(quán)”指同一類(lèi)型的股份應(yīng)當(dāng)享有同樣權(quán)利，該制度規(guī)定于現(xiàn)行《公司法》第一百二十六條，作為一項(xiàng)基本原則被我國(guó)股份有限公司所踐行。萬(wàn)科的合伙人制度規(guī)定在該原則范圍之內(nèi)，合伙人與其他股東所持的股份具有同等表決權(quán)。
而阿里巴巴的合伙人制度卻突破了該原則的限制。據(jù)阿里巴巴向SEC提交的20__年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，截至20__年6月9日，馬云持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合伙人成員的總持股比例僅占公司總股本的10.6%。
相對(duì)于最新持股比例為29.2%并多年占據(jù)第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%并多年為第二大股東的雅虎，阿里巴巴合伙人團(tuán)隊(duì)通過(guò)半數(shù)以上董事提名權(quán)所享有的權(quán)利，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在“同股同權(quán)”原則下其股權(quán)所應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利。
3.對(duì)控制權(quán)保護(hù)的實(shí)現(xiàn)方式不同
由于萬(wàn)科的合伙人制度以“同股同權(quán)”原則為前提，因此管理層只能利用合伙人持股計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過(guò)蛻變?yōu)榇蠊蓶|的方式來(lái)掌握公司的控制權(quán)。
而阿里巴巴的合伙人制度對(duì)創(chuàng)始人控制權(quán)的保護(hù)很直接，其賦予合伙人半數(shù)以上董事提名權(quán)的規(guī)定，使合伙人對(duì)公司的控制無(wú)需考慮股權(quán)比例因素及大股東對(duì)公司管理層的影響。
雖然從字面上看，提名權(quán)并非決定權(quán)，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合伙人可以在董事候選人未獲通過(guò)的情況下指定臨時(shí)董事，直至下一屆股東大會(huì)繼續(xù)提名新董事——這一規(guī)定實(shí)質(zhì)上保證了合伙人對(duì)半數(shù)以上董事的控制力不僅僅是提名權(quán)，而是決定權(quán)。
此外，該制度還規(guī)定若要“取消或變更合伙人的董事提名權(quán)，須經(jīng)過(guò)股東大會(huì)95%以上表決通過(guò)”，這在股權(quán)相對(duì)分散的上市公司中幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，且合伙人的持股比例一直超過(guò)5%，因此該規(guī)定表面上是維護(hù)股東利益，實(shí)際上保證了合伙人控制權(quán)的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。
4.對(duì)控制權(quán)保護(hù)的實(shí)際效果不同
萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度設(shè)立之初，就開(kāi)始向成為大股東的方向努力。據(jù)為事業(yè)合伙人購(gòu)買(mǎi)股票的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)向萬(wàn)科出具的告知函顯示，合伙人持股計(jì)劃自20__年5月28日首次增持萬(wàn)科A股、占公司總股本0.33%開(kāi)始，至20__年1月，公司累計(jì)披露了11次合伙人購(gòu)買(mǎi)股票的信息。
截至20__年1月27日，合伙人累計(jì)持股已達(dá)到公司總股本的4.48%，成為當(dāng)時(shí)萬(wàn)科A股中僅次于華潤(rùn)的第二大股東。萬(wàn)科20xx__年報(bào)顯示，萬(wàn)科股權(quán)結(jié)構(gòu)原本高度分散，其中第一股東占總股本比例14.9%左右，第二股東占總股本比例長(zhǎng)期低于2%，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得管理層能夠通過(guò)合伙人持股計(jì)劃增強(qiáng)對(duì)公司的控制力。
然而，20__年寶能系開(kāi)始持續(xù)購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)科A股，中國(guó)A股市場(chǎng)歷史上規(guī)模最大的一場(chǎng)公司收購(gòu)與反收購(gòu)攻防戰(zhàn)拉開(kāi)了帷幕。寶能系此番收購(gòu)的最終目的昭然若揭：終結(jié)創(chuàng)始人王石的“萬(wàn)科時(shí)代”。面對(duì)寶能系強(qiáng)大的資本力量，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度完全無(wú)法自行抵御，最終王石通過(guò)引入深圳地鐵才勉強(qiáng)獲得此次控制權(quán)之爭(zhēng)的勝利。
而經(jīng)歷“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”后的萬(wàn)科股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性改變：萬(wàn)科集團(tuán)已從之前股權(quán)高度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在股權(quán)高度集中的公司。據(jù)萬(wàn)科20__年第一季度報(bào)告公示，深圳市地鐵集團(tuán)有限公司作為萬(wàn)科新晉的第一股東，占總股本比例已達(dá)29.38%;第二股東為境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例為11.91%;合伙人持股計(jì)劃在“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”前使用了杠桿才達(dá)到4.48%，在“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”后欲繼續(xù)通過(guò)增持股票的途徑獲得控制權(quán)也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創(chuàng)始人控制權(quán)的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創(chuàng)始人馬云及其管理團(tuán)隊(duì)的持股比例遠(yuǎn)低于公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時(shí)，仍能夠通過(guò)控制提名董事的方式維持對(duì)公司的控制權(quán)。
5.兩個(gè)制度的核心功能不同
萬(wàn)科管理層在設(shè)立合伙人制度時(shí)雖然具有增強(qiáng)控制權(quán)的初衷，但客觀上并沒(méi)有對(duì)公司股東的權(quán)限進(jìn)行任何制度性約束，因此在增強(qiáng)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)控制權(quán)方面的作用并不突出。有學(xué)者指出萬(wàn)科合伙人制度的本質(zhì)是一種激勵(lì)和約束制度，其核心功能是將職業(yè)經(jīng)理人與股東和公司利益捆綁，通過(guò)共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式激勵(lì)和約束管理層。
而阿里巴巴合伙人制度雖然在某種程度上也能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層和凝聚企業(yè)文化的目的，但核心功能在于維持創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的控制權(quán)。為此，其不惜突破傳統(tǒng)公司法理論中的“同股同權(quán)”原則，通過(guò)公司章程賦予少數(shù)合伙人股東以高于其他普通股東的權(quán)限，而不考慮其持股比例的多少。
四、啟示
1. 萬(wàn)科：增持股票方式無(wú)法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán) 在股權(quán)集中的公司，通過(guò)增持股票保持企業(yè)控制權(quán)需要巨額資金，實(shí)際操作上難度較大。在股權(quán)分散的公司，通過(guò)增持股票保持企業(yè)控制權(quán)所需資金相對(duì)較少，尚有一定的可取之處，但股權(quán)分散的公司也是惡意收購(gòu)者入侵的重災(zāi)區(qū)。惡意收購(gòu)者有備而來(lái)，并通常會(huì)使用杠桿使資金更加強(qiáng)大，目的直指企業(yè)第一股東身份。
所以，即使合伙人的持股比例在股權(quán)分散的公司中已經(jīng)具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業(yè)規(guī)模越大，所需資金就越多。
并且，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不斷增持股票的行為本身就與企業(yè)上市為吸收外來(lái)資本的目的相左。因此，通過(guò)增持股票的方式無(wú)法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán)。
然而，萬(wàn)科合伙人制度并非毫無(wú)價(jià)值，其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理方面極具借鑒意義。合伙人持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投計(jì)劃使經(jīng)營(yíng)者與公司股東、項(xiàng)目共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，甚至因使用杠桿而承擔(dān)更敏感的損益，有效地增強(qiáng)了包括董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者責(zé)任心和能力。
2. 阿里巴巴：突破“同股同權(quán)”原則是創(chuàng)始人保持控制權(quán)的有效途徑
阿里巴巴合伙人制度通過(guò)突破“同股同權(quán)”原則，使創(chuàng)始人即使在所占股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)。這種制度設(shè)計(jì)能夠有效地避免惡意收購(gòu)，保證新入場(chǎng)的資本均支持創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，維持公司運(yùn)營(yíng)方針的連續(xù)性。
然而，違背了“同股同權(quán)”原則的合伙人制度并不能見(jiàn)容于我國(guó)現(xiàn)行法律，因此阿里巴巴只能于20__年9月在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國(guó)內(nèi)大部分有意向投資者的投資途徑。
盡管如此，在公司控制權(quán)掌控和獲得國(guó)內(nèi)融資機(jī)會(huì)之間的取舍上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實(shí)上，對(duì)于阿里巴巴等大部分上市公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，上市融資僅是使公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種途徑，而掌握控制權(quán)則是公司長(zhǎng)盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。
值得慶幸的是，我國(guó)已經(jīng)開(kāi)始在“同股同權(quán)”的例外規(guī)則上進(jìn)行嘗試。20__年6月13日，科創(chuàng)板在上海證券交易所正式開(kāi)板，在我國(guó)首創(chuàng)性地建立了特別表決權(quán)股份制度。
相對(duì)于普通股份，特別表決權(quán)股份擁有至多十倍的表決權(quán)，標(biāo)志著我國(guó)法律第一次突破“同股同權(quán)”原則，認(rèn)可雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。但科創(chuàng)板的適用范圍還較小，僅為科技創(chuàng)新型中小企業(yè)服務(wù)。
相信隨著科創(chuàng)板試點(diǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)展，“同股同權(quán)”例外規(guī)則開(kāi)放擴(kuò)大至我國(guó)所有股份有限公司或?qū)⒊蔀楝F(xiàn)實(shí)。
公司合伙人管理制度2
第一款 原則
第一條
設(shè)計(jì)事務(wù)所是知識(shí)型的企業(yè)，設(shè)計(jì)事務(wù)所是以資本和知識(shí)支持、并以知識(shí)支持為主的企業(yè)。協(xié)調(diào)資本與知識(shí)的關(guān)系是搞好設(shè)計(jì)事務(wù)所關(guān)鍵所在，反之往往會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型公司人員流動(dòng)頻繁和效益不高。
第二條
合伙制是協(xié)調(diào)資本和知識(shí)關(guān)系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識(shí)持有者是一種平等的合作關(guān)系，而不是雇傭和被雇傭的關(guān)系。因此，公司的收益應(yīng)該在扣除成本以后，由資本和知識(shí)共同參與剩余分割。
第三條
鑒于本辦法試行期間的實(shí)際情況，公司采取出資者按資本的社會(huì)平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第二款 利益處分
第四條
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條
直接成本指：合伙人承擔(dān)自身和團(tuán)隊(duì)人員的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有費(fèi)用。
第六條
間接成本指：合伙人分擔(dān)房租、設(shè)施使用和水電、電話、綜合部門(mén)人員的部分費(fèi)用。
第七條
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費(fèi)用。
第八條
其他成本指：各種應(yīng)交納的稅費(fèi)。
第九條
合伙人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利必須有一個(gè)合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當(dāng)月收益不足以支付成員支出和成本費(fèi)用，合伙人可以以個(gè)人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當(dāng)月的收入超出了必要的`支出，合伙人應(yīng)當(dāng)按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權(quán)歸合伙人，用于以豐補(bǔ)欠。任何人包括公司無(wú)權(quán)使用和支配。
第十條
屬于合伙人管理團(tuán)隊(duì)成員的人事關(guān)系由合伙人負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系性質(zhì)同公司是一種委托管理關(guān)系。其人事關(guān)系原則上同合伙人一起進(jìn)退，相關(guān)約定在用工合約中另行明確。
第十一條
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內(nèi)部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔(dān)人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的損益責(zé)任。
第三款 公司與合伙人
第十二條
設(shè)計(jì)事務(wù)所是法人，是設(shè)計(jì)事務(wù)所民事行為的責(zé)任主體。合伙人的行為在設(shè)計(jì)事務(wù)所相關(guān)法律和規(guī)定的框架下進(jìn)行，并向公司和公司的代表負(fù)責(zé)。
第十三條
設(shè)計(jì)事務(wù)所確定的合伙制是一種機(jī)制改革的嘗試，并不改變?cè)O(shè)計(jì)事務(wù)所的實(shí)質(zhì)。設(shè)計(jì)事務(wù)所與合伙人之間確定的合作關(guān)系受雙方簽訂的正式契約的調(diào)整。
第十四條
合伙人在享受合伙權(quán)力的同時(shí)，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
合伙人的權(quán)力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等方面權(quán)力;
合伙人的責(zé)任指：合伙人既要維護(hù)自身利益，同時(shí)也必須維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員和公司的合法權(quán)益;必須按照規(guī)定向公司報(bào)批業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體內(nèi)容;經(jīng)公司批準(zhǔn)，然后代表公司簽訂業(yè)務(wù)合約并認(rèn)真實(shí)施;按規(guī)定扣除成本、交納費(fèi)用后合理分配剩余;維護(hù)員工的合法權(quán)益包括員工接受培訓(xùn)和分享資源的權(quán)力;接受公司的協(xié)調(diào)，特別是在合伙人包括合伙入團(tuán)隊(duì)同其他合伙人和合伙人團(tuán)隊(duì)之間、合伙人和合伙人團(tuán)隊(duì)同支持部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí)。
第十五條
一旦合伙人和合伙人團(tuán)隊(duì)同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調(diào)整，不接受公司外部和其他形式的調(diào)整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個(gè)月為一個(gè)時(shí)間單位，以便有足夠的時(shí)間和空間進(jìn)行協(xié)商和調(diào)整。
第四款 合伙人資格的取得和取消
第十六條
合伙人在向設(shè)計(jì)事務(wù)所提交合伙的書(shū)面，經(jīng)設(shè)計(jì)事務(wù)所審查通過(guò)并經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)踐后方能確認(rèn)。設(shè)計(jì)事務(wù)所保留對(duì)合伙人資格經(jīng)常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設(shè)計(jì)事務(wù)所有權(quán)依據(jù)事實(shí)對(duì)其進(jìn)行、批評(píng)、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動(dòng)提出取消合伙關(guān)系，應(yīng)提前一個(gè)月向設(shè)計(jì)事務(wù)所遞交書(shū)面報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后，做好各項(xiàng)移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團(tuán)隊(duì)的成員關(guān)系然后離開(kāi)。
第十七條
設(shè)計(jì)事務(wù)所鼓勵(lì)合伙人在條件成熟以后離開(kāi)公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔(dān)任各種職務(wù)。公司將盡可能地提供幫助并保證不設(shè)置任何障礙。
第五款 試行與修改
第十八條
本辦法經(jīng)協(xié)調(diào)小組討論通過(guò)并經(jīng)設(shè)計(jì)事務(wù)所全體員工協(xié)商后試行，試行時(shí)間為三個(gè)月，期滿后修改，以此類(lèi)推。試行期暫定為兩年。
合伙人享有哪些權(quán)利?
答：根據(jù)《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關(guān)個(gè)人合伙的規(guī)定，個(gè)人合伙一經(jīng)依法成立，即受到國(guó)家法律保護(hù)，在個(gè)人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)。
各合伙人的主要權(quán)利有：
1、合伙人投入的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機(jī)械設(shè)備等，各合伙人在共同經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)中有使用的權(quán)利;合伙經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共有。非經(jīng)全體合伙人同意，任何人不得擅自轉(zhuǎn)讓、抽出、處分共同所有的財(cái)產(chǎn)。
2、個(gè)人合伙的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權(quán)利。
3、根據(jù)合伙經(jīng)營(yíng)的需要，合伙人有權(quán)推舉負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)合伙經(jīng)營(yíng)的主要工作。
4、合伙人對(duì)于合伙經(jīng)營(yíng)所取得的收益，享有按約定分享的權(quán)利。
5、合伙人對(duì)于償還合伙債務(wù)超過(guò)自己應(yīng)承擔(dān)數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋?quán)利。
公司合伙人管理制度3
1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人
合伙人是未來(lái)必然趨勢(shì)，萬(wàn)科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過(guò)去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。
3、強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕�，員工就會(huì)接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱(chēng)典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機(jī)會(huì)，德勝老總聶圣哲總會(huì)發(fā)表他對(duì)員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對(duì)德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺(jué)得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會(huì)因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸�，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律！你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對(duì)德勝尊重。
在德勝，制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會(huì)雜草叢生。德勝的'大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說(shuō)，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識(shí)。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門(mén)的管理者，有沒(méi)有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。
為什么？因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò)，睜一只眼閉一只眼就過(guò)去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾纾恐挥幸粋�(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱(chēng)兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司抹不開(kāi)情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來(lái)就怎么來(lái)，拿錢(qián)干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來(lái)，為什么？因?yàn)榇蟾绮辉�，我得小心點(diǎn)兒，否則會(huì)挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門(mén)經(jīng)理，要想把團(tuán)隊(duì)帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來(lái)制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。
公司合伙人管理制度4
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說(shuō)明書(shū)等有關(guān)文件中對(duì)合伙人制度作了詳細(xì)說(shuō)明：從xx年，阿里巴巴公司成立時(shí)起，馬云等人就以合伙人的精神運(yùn)營(yíng)和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來(lái)，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開(kāi)阿里巴巴集團(tuán)或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司工作滿五年以上，對(duì)公司發(fā)展的積極貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同公司文化，愿為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強(qiáng)調(diào)合伙人在權(quán)利義務(wù)與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會(huì)的選任制度，即由合伙人提名董事會(huì)的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動(dòng)上百倍資金來(lái)為其所用。與此同時(shí)還能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)牢牢把握在自己手中，并且獲取超過(guò)其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機(jī)構(gòu)這類(lèi)的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強(qiáng)，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的人士來(lái)操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企業(yè)管理權(quán)和出資權(quán)分離，自主性很強(qiáng)。
普通合伙人(GP)=1%的資金+無(wú)限連帶責(zé)任+企業(yè)管理權(quán)，有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責(zé)任+合伙協(xié)議利潤(rùn)分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無(wú)疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權(quán)的制度設(shè)計(jì)，使管理層可以基于較少的'股份而獲得公司較大的控制權(quán)。
正是在新型合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上，阿里巴巴形成了以使命愿景價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)，保障了此次面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)。
這一新型合伙人機(jī)制，在行業(yè)被人津津樂(lè)道，在于其優(yōu)勢(shì)非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權(quán)，但在其成長(zhǎng)過(guò)程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權(quán)。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上又對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新，避免了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的一些不足，因此，加大制度的包容性實(shí)為必要。
折射高凈值人群背后的財(cái)富傳承
阿里的合伙人制度被稱(chēng)道，很大原因在于企業(yè)家們對(duì)財(cái)富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營(yíng)企業(yè)家是中國(guó)改革開(kāi)放三十年最具時(shí)代色彩的人群，膽子大、敢于冒險(xiǎn)、有責(zé)任感。對(duì)于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內(nèi)心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財(cái)富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財(cái)富傳承，主要包涵有形財(cái)富及企業(yè)傳承。
有形財(cái)富包括房子、股權(quán)、金融資產(chǎn)等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對(duì)這些財(cái)富的繼承問(wèn)題上，不同的財(cái)產(chǎn)，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實(shí)現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險(xiǎn)、家族信托。
傳承有形財(cái)富面臨的問(wèn)題適合所有積累一定資產(chǎn)的家庭，如中產(chǎn)階級(jí)、私行客戶(hù)、超高凈值客戶(hù)，這些問(wèn)題是共通的。這些問(wèn)題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權(quán)能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會(huì)面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問(wèn)題。我們可以借鑒以下的一些案例來(lái)作參考：
第一條道路——家族擁有股權(quán)，家族成員經(jīng)營(yíng);典型案例如李嘉誠(chéng)家族，已經(jīng)順利完成傳承，長(zhǎng)子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng);典型案例是美的集團(tuán)，目前第二代掌門(mén)人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何劍鋒專(zhuān)注于投資領(lǐng)域，目前沒(méi)有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經(jīng)營(yíng)，家族股權(quán)稀釋。典型的案例是日本豐田汽車(chē)，由于家族成員對(duì)于品牌的影響力，雖然股權(quán)早已稀釋很小比例，但是還擔(dān)任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉(zhuǎn)型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經(jīng)營(yíng)金融進(jìn)入萎縮時(shí)代及時(shí)家族財(cái)富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)接過(guò)創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠(yuǎn)離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?如何保障股東權(quán)益大小問(wèn)題都由這套機(jī)制，以及機(jī)制下產(chǎn)生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財(cái)富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責(zé)任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問(wèn)題解決了，造福的員工和社會(huì)一方，有利于中國(guó)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財(cái)富是對(duì)未來(lái)家族能力的儲(chǔ)備，有超越數(shù)字的意義。物質(zhì)財(cái)富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實(shí)力和家族精神無(wú)法物理性傳承。如果那些無(wú)法帶走的財(cái)富終將歸還給社會(huì)，在兼顧親情、權(quán)衡經(jīng)商興業(yè)的利義之時(shí)，就應(yīng)更多地造福社會(huì)、反哺社會(huì)。
“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”所有權(quán)的“風(fēng)騷”與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的“風(fēng)騷”不一定非要捆綁在一起。
公司合伙人管理制度5
SOM建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所是美國(guó)最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開(kāi)始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計(jì)師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對(duì)于每一個(gè)重大項(xiàng)目，這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)同業(yè)主打交道，一人負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計(jì)師做出盡可能完善的設(shè)計(jì)。
隨著中國(guó)建筑設(shè)計(jì)日益全球化，對(duì)SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國(guó)設(shè)計(jì)公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計(jì)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機(jī)、倫敦、香港、上海設(shè)有機(jī)構(gòu)。
該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)計(jì)過(guò)許多超高層的標(biāo)志性建筑，包括在中國(guó)設(shè)計(jì)的北京國(guó)貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國(guó)、英國(guó)建筑師事務(wù)所及建筑市場(chǎng)管理制度的考察過(guò)程中，我們調(diào)查了美國(guó)SOM設(shè)計(jì)公司的一些相關(guān)情況。
SOM設(shè)計(jì)的全球最高建筑哈利法塔
SOM設(shè)計(jì)的上海金茂大廈
SOM公司注冊(cè)在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計(jì)執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結(jié)構(gòu)師2名，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國(guó)內(nèi)的大型設(shè)計(jì)院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，由圖紙上簽字的合伙人承擔(dān)法律(刑事)責(zé)任，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任，由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來(lái)享受收益及分擔(dān)賠償金額。
機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會(huì)，從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設(shè)的財(cái)務(wù)總管、計(jì)算機(jī)總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開(kāi)始，主要有以下幾個(gè)層次：一般設(shè)計(jì)師→管理層或主設(shè)計(jì)師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機(jī)制，不同于有的美國(guó)建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室，對(duì)公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核，及對(duì)現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評(píng)。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人，如沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定，65歲時(shí)合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會(huì)在5年內(nèi)將其股份買(mǎi)回來(lái)。
另外一些合伙人制公司還有顧問(wèn)合伙人，顧問(wèn)合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。
圖紙簽字和責(zé)任管理
SOM設(shè)計(jì)圖紙上每個(gè)專(zhuān)業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé)，而且并不是公司的注冊(cè)建筑師、注冊(cè)工程師都有圖紙簽字權(quán)，該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔(dān)責(zé)任。
美國(guó)許多州政府對(duì)圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時(shí)要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來(lái)的。設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)法律訴訟時(shí)，訴訟對(duì)象是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的責(zé)任，簽字人(或管理合伙人)承擔(dān)刑事方面的責(zé)任。如果建筑責(zé)任是由建筑管理合伙人負(fù)責(zé)，如結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，由簽字的'結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé)，設(shè)備的問(wèn)題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。
一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專(zhuān)業(yè)都是副合伙人或注冊(cè)人員簽字，并對(duì)自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問(wèn)題，公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，SOM不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但刑事責(zé)任要個(gè)人承擔(dān)。公司規(guī)定，各專(zhuān)業(yè)的合伙人都必須對(duì)所屬專(zhuān)業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專(zhuān)業(yè)沒(méi)有合伙人，則由該專(zhuān)業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。
在美國(guó)，法律責(zé)任上是先追究管理合伙人，然后再逐級(jí)追究責(zé)任。美國(guó)很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)，業(yè)主與建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所簽訂全部設(shè)計(jì)合同，建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu)、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問(wèn)題，業(yè)主起訴總包的建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所，建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所。
另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專(zhuān)業(yè)事務(wù)所并簽訂合同，這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專(zhuān)業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任。
公司合伙人管理制度6
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機(jī)制無(wú)非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。
第三，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類(lèi)似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開(kāi)的招股，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制
小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢(qián)，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問(wèn)題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)�？傊�，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢(qián)買(mǎi)股份，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)
第二種模式是阿里模式，馬云說(shuō)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策的話語(yǔ)權(quán)問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才+高資本投入，最早都可能有燒錢(qián)過(guò)程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋?zhuān)♂尩绞タ刂茩?quán)的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒(méi)辦法有效運(yùn)行。所以美國(guó)的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語(yǔ)權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機(jī)制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì)，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類(lèi)，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議，資本進(jìn)來(lái)可以占有股份，但是投票權(quán)通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話語(yǔ)權(quán)，
可謂：有錢(qián)的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來(lái)的公眾投資人)出錢(qián)，有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”)出力，錢(qián)你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語(yǔ)權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。
圖1 阿里合伙人制
三、萬(wàn)科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。
雖然從股權(quán)來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過(guò)人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營(yíng)層填充股權(quán)意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國(guó)特殊的資本市場(chǎng)，如果萬(wàn)科有美國(guó)的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。
萬(wàn)科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)，通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬(wàn)科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制
第四種是華為模式，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股，但是1997年，華為高層到美國(guó)考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)其實(shí)很多高科技企業(yè)的`人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤(rùn)很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此，美國(guó)一些企業(yè)采用的是利潤(rùn)分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制。
另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時(shí)候開(kāi)玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚(yú)了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開(kāi)始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃，20xx年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計(jì)劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個(gè)利潤(rùn)分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購(gòu)，回購(gòu)之后放在一個(gè)池子里，又賣(mài)給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛(ài)才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢(qián)，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。
企業(yè)家最終不是追求財(cái)富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言，一個(gè)億以?xún)?nèi)可能屬于自己，超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國(guó)家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長(zhǎng)，錢(qián)掙得越多，用在自己身上的錢(qián)卻是越來(lái)越少。“財(cái)富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢(qián)到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào)，對(duì)人的幸福感與成就感沒(méi)有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國(guó)家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤(rùn)分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。
圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉
第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏，20xx年銷(xiāo)售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤(rùn)。為什么溫氏的利潤(rùn)率能超過(guò)高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過(guò)建立管理平臺(tái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)全是農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢(qián)投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場(chǎng)主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。
這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問(wèn)題。農(nóng)場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問(wèn)題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為32個(gè)字：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
合伙制是大勢(shì)所趨，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話語(yǔ)權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制，合伙人既要出錢(qián)又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶(hù)價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過(guò)去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程，合伙人制將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。
公司合伙人管理制度7
要實(shí)現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來(lái)滿足未來(lái)戰(zhàn)略的要求，在這個(gè)過(guò)程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵(lì)機(jī)制方面，合伙人制度固然有好處，同時(shí)也要看到它的不足。
就此問(wèn)題，天虹商場(chǎng)股份有限公司董事總經(jīng)理高書(shū)林在第17屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個(gè)體會(huì)
1、今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問(wèn)題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。
2、現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過(guò)去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點(diǎn)非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說(shuō)這兩種結(jié)構(gòu)誰(shuí)好誰(shuí)壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調(diào)整。
3、基本上所有的實(shí)體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類(lèi)型，一種是面向成熟市場(chǎng)，第二種是面向成長(zhǎng)型市場(chǎng)。面臨成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力；而面向成長(zhǎng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類(lèi)型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候，又會(huì)形成沖突，可能我們一些賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會(huì)給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來(lái)講，我們覺(jué)得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場(chǎng)的，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理；哪些業(yè)務(wù)又是面對(duì)成長(zhǎng)型市場(chǎng)，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無(wú)論是從人員的配置，還是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對(duì)授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。
天虹的實(shí)踐
1、管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門(mén)一定不允許超過(guò)三級(jí)，甚至很多職能部門(mén)，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級(jí)了。在這樣的變革當(dāng)中，也會(huì)遇到很多問(wèn)題。有很多原來(lái)的職能管理人員，減少了層級(jí)以后，就沒(méi)有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì)超過(guò)五個(gè)節(jié)點(diǎn)，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中�，F(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個(gè)群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會(huì)大幅度提升。會(huì)議也做了一個(gè)變化，以后會(huì)議只適用于通過(guò)分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對(duì)一的匯報(bào)不需要用會(huì)議的方式。
2、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化�，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對(duì)實(shí)體零售業(yè)績(jī)的下滑，行業(yè)里有一個(gè)共識(shí)——真正的問(wèn)題不是來(lái)自于電商的沖擊，而是來(lái)自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒(méi)有做得那么好，我們專(zhuān)業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個(gè)專(zhuān)業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購(gòu)物中心等。同時(shí)大力構(gòu)建職能部門(mén)，共享服務(wù)中心�，F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財(cái)務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們?cè)瓉?lái)分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門(mén)，進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后，構(gòu)建一個(gè)更加專(zhuān)業(yè)的中心，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部，依然能得到整個(gè)公司后臺(tái)的強(qiáng)大支持，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊(duì)。
3、組織無(wú)邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無(wú)邊界的組織變革。一個(gè)是通過(guò)流程，對(duì)于一些相對(duì)已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹(shù)立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來(lái)部門(mén)化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊(duì)。第三，在人才選拔上，從原來(lái)的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要?jiǎng)?chuàng)新開(kāi)拓的`領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺(tái)，讓他自己能夠參與到這種競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4、約束與激勵(lì)。
最后在績(jī)效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤(rùn)分享，把我們超過(guò)任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，一部分是按照品類(lèi)，一部分是按照門(mén)店。
第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處，但在實(shí)行的過(guò)程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，本來(lái)就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會(huì)占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實(shí)是不一樣的。同時(shí)，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對(duì)比較獨(dú)立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來(lái)，這就會(huì)給總部的管理帶來(lái)非常大的難度和問(wèn)題。此外，很多相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損，會(huì)不會(huì)喪失積極性等。
同時(shí)，合伙人制度中的公平公開(kāi)問(wèn)題、比例的制定、賄賂問(wèn)題等都需要在實(shí)踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
公司合伙人管理制度8
第一章 總則
第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“藍(lán)光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機(jī)構(gòu)
第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項(xiàng)目
第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20xx年2月27日后首次開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售的項(xiàng)目。
第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后，可不實(shí)施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強(qiáng)制合伙人范圍
(一)總部一級(jí)職能部門(mén)中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;
(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營(yíng)班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營(yíng) 銷(xiāo)負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);
(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。
第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。
第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長(zhǎng)不參與項(xiàng)目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。
第五章 投資架構(gòu)與額度
第十六條 跟投合伙員工通過(guò)有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過(guò)區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的.全部跟投合伙項(xiàng)目。
第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí)，以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。
第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過(guò)15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過(guò)1.5%，如需超過(guò)的須經(jīng)過(guò)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn)。
第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。
第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng)，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。
第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過(guò)公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東，不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的對(duì)外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。
第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過(guò)之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。
第二十五條 項(xiàng)目公司因開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對(duì)外融資。項(xiàng)目公司對(duì)外融資的，各股東按工商注冊(cè)持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金，在保證項(xiàng)目后續(xù)開(kāi)發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。
第二十八條 項(xiàng)目分期開(kāi)發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤(rùn)分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后，如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤(rùn)并符合項(xiàng)目公司利潤(rùn)分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過(guò)，項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤(rùn)。項(xiàng)目清算時(shí)，合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷(xiāo)售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí)，或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。
第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項(xiàng)目公司。
第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí)，未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評(píng)估在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過(guò)6個(gè)月;特殊情況需要延長(zhǎng)退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購(gòu)事項(xiàng)、收購(gòu)價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第九章及調(diào)動(dòng)
第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資，退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤(rùn)和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購(gòu)事項(xiàng)、收購(gòu)價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì)審議通過(guò)后生效，并由公司董事會(huì)負(fù)責(zé) 解釋。
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